Eine praxisorientierte Darstellung der erforderlichen Prozesse

Artikel als PDF (Download)

 

Einleitung

In der Rechtsbranche ergibt sich die Wertschöpfung der Kanzlei direkt aus der Qualität der Mitarbeiter (sowohl in fachlicher Hinsicht als auch in Bezug auf Kompetenzen, Kommerzialität und strategisches Denken) und aus der Verbreitung ihres Fachwissens und ihrer Beziehung zu den Mandanten. Aus finanzwirtschaftlicher Sicht sind daher das Wohlbefinden und das richtige Leistungsklima und -umfeld von direkter Bedeutung für den Erhalt des „Mehrwerts“, den ein neues Team in die jeweilige Praxisgruppe und Kanzlei einbringen kann. Es ist daher von zentraler Bedeutung sicherzustellen, dass das zu übertragende Potential und die Praxis unmittelbar nach Abschluss der Einstellungs-, Rekrutierungs- und Onboarding-Prozesse genutzt werden können. Da diese Onboarding- und Transferprozesse zeitaufwendig sind und ein hohes Maß an Investitionen, Managementzeit und Partneraufwand erfordern, hat die Unterbrechung ihren Preis.
Es gibt eine Vielzahl von Gründen, die man betrachten kann, um die Dos and Don’ts zu veranschaulichen, wenn es um das Onboarding und die Integration eines neuen Teams in eine Praxis und/oder die Organisation der Kanzlei geht. Die Integrationsplanung ist ein wesentlicher letzter Teil des gesamten Onboarding-Prozesses und sollte bereits lange vor dem eigentlichen Recruitingprozess beginnen. Leider wird eine systematische, strukturierte und disziplinierte Vorgehensweise bei der Integrationsplanung von Laterals gerne eher vernachlässigt, obwohl es bei der Integration des Nachwuchses durchaus bereits perfekt orchestriert ist. Auch zwingen die gegenwärtigen Umstände in der Pandemie, die bestehenden Prozeduren zu überdenken und anzupassen.
Nicht selten führt dies aber bei Kanzleiwechseln zu enttäuschenden Ergebnissen, suboptimaler Performance auf mittlere bis lange Sicht und Frustration bei neuen und bestehenden Teammitgliedern und Partnern.
Berufliche Erfahrung und fundiertes Fachwissen in einem oder mehreren juristischen Gebieten, kombiniert mit dem berühmten persönlichen „Fit“ und einem „soliden“ Business-Case und Book of Business, sind die Basis für einen erfolgreichen Onboarding- und Integrationsprozess.
Im Rahmen eines Onboardings werden natürlich der versprochene Geschäftsumfang und die Übertragbarkeit der Geschäfts- und Mandantenbeziehungen, einschließlich der Qualität des Kundenportfolios, bewertet. Stärken in diesen Bereichen kompensieren manchmal fehlendes Potential (oder eine wahrgenommene Schwäche) in Bezug auf Persönlichkeit/Teamorientierung, Kommerzialität (oder verwandte Fähigkeiten und Kompetenzen) und fehlende Expertise und Know-how in anderen technischen Bereichen. Manchmal entscheidet man sich auch, wenn es gewisse Zweifel an der „Passung“ gibt, vorwärtszugehen und auf Fortschritte zu hoffen. Manchmal nimmt man auch Abkürzungen. Die Hoffnung, dass das erwartete Geschäftswachstum schnell eintritt oder dass die Konkurrenz vorauseilt oder dass die Zeit abläuft, kann auch den Appetit der Kanzlei auf die Einstellung und das Onboarding verstärken, obwohl vorhandene Rekrutierungsdaten zeigen, dass es im Durchschnitt einige Jahre dauert, bis erfolgreiche Transfers ein ähnliches Leistungsniveau erreichen, wie es in der vorherigen Kanzlei erreicht wurde. Die Daten und Belege für laterale Partnerwechsel und das Onboarding von Teams zeigen nicht immer ein positives Bild.
Für eine Kanzlei ist die Aufnahme von neuen Partnern und Teams eine Investition in mehrfacher Hinsicht. Aus Sicht der Kanzlei gibt es die folgenden Elemente oder Treiber: (i) Stärkung der Marke der Kanzlei (Reputation/Attraktivität); (ii) Steigerung von Umsatz und Rentabilität; (iii) Angebot von mehr Know-how zum Nutzen des Mandanten (Expertise); (iv) Signalisierung von Stärke gegenüber Wettbewerbern (mit dem Ziel, Marktanteile zu gewinnen); und (v) internes Hereinholen weiterer wichtiger Erfolgstreiber.
Die Situation bei der Rekrutierung, dem Onboarding und der Integration von Partnern und/oder eines kompletten Teams ist ganz anders. Es steht mehr auf dem Spiel; die Auswirkungen von Frustration sind gravierender, die Unterschiede zwischen den neuen Teammitgliedern und den bestehenden Partnern/Teams werden mit der Zeit größer und offensichtlicher. Oftmals entstehen im Lauf der Zeit Unzufriedenheit oder Spannungen zwischen den Partnern und Teams, und nicht selten werden diese nicht sofort von der Führung und auf Praxisebene angesprochen und diskutiert. Eine kluge Personalwachstumsplanung muss diese Aspekte berücksichtigen und Abhilfe vorbereiten.

Wertschöpfung – Synergieeffekte identifizieren

Das Management und die Beteiligten müssen sich der Verantwortung bewusst sein, den Onboarding- und Integrationsprozess sorgfältig vorzubereiten, zu steuern und durchzuführen. Unter anderem müssen die folgenden Aspekte untersucht und bewertet werden:

  • Arbeitskultur: Führungsstil und Zusammenarbeit, ­Hierarchieebenen und Teamarbeit;
  • Qualifikation: Fachwissen, Kernkompetenzen und ­Persönlichkeit;
  • Praxisbereich: Art der Arbeit, Expertise, Projekte, ­Qualitätsniveau;
  • Mandanten: Art der Mandanten, Beziehungen und Märkte; und
  • Leistung: Leistungshistorie und Ziele der KPIs; ­Ambitionen und Ziele.

Alles, was verlangsamt oder potentiell frustriert und behindert, wird sich im täglichen Betrieb auf die Bemühungen auswirken, die neuen Quereinsteiger und das neue Team „auf Kurs“ zu bringen. Dies erfordert einen integrierten Ansatz der verschiedenen beteiligten Komponenten. Im Durchschnitt dauert es etwa sechs bis zwölf Monate, bis ein neues Team nach der Übernahme sein ursprüngliches Umsatz- und Leistungsniveau erreicht hat. Das Gleiche gilt für die Eingewöhnung in die neue Organisationskultur, den Aufbau neuer, kooperativer Beziehungen zu bestehenden Partnern und Teams und die Identifizierung von Synergien. Auch kann das Risiko einer aufkommenden Isolation höher sein als die Sicherstellung der Integration und Ausrichtung.
Ein Best-Practice-Beispiel für die Integration wird in der Regel auf vier Ebenen umfassend untersucht:

  • Management, Führung und Kultur;
  • Mandantenportfolio;
  • Infrastruktur und Kommunikation;
  • Personal und Zusammenarbeit.

Die untenstehende Abbildung bietet eine kurze Illustration und Zusammenfassung der Hauptkomponenten eines Integrationsplans, der sowohl vom neuen Partner und seinem Team als auch von den anderen Partnern der Praxis und der Leitung der neuen Kanzlei entworfen und vereinbart werden muss. Die Umsetzung liegt in der gemeinsamen Verantwortung und muss sorgfältig projektgesteuert werden.
Um sicherzustellen, dass die Elemente des Integrationsplans aufeinander abgestimmt sind, dass die Integration reibungslos verläuft und sich alles gegenseitig ergänzt, muss aktiv an der Integration gearbeitet werden. Wenn dieser Fokus verlorengeht, wird die Integration (und der zukünftige Erfolg des Onboardings) verwässert, und die zuvor geschätzten Leistungsergebnisse werden nicht (oder nur teilweise) erreicht. Es ist wichtig, dass die Integrationsplanung sorgfältig überwacht wird. Kanzleien und Praxen müssen die Integrationsplanung gründlich umsetzen und die Fortschritte genau verfolgen, sonst werden die angestrebten Synergieeffekte höchstwahrscheinlich nicht oder bestenfalls nur teilweise erreicht. In der Praxis zeigt sich: Fast 50% der Neuakquisitionen, Teamintegrationen und Quereinstiege führen nicht zum erwarteten Erfolg.

Bedeutung der Einbindung des Managements

Für die Rekrutierung, das Onboarding und die Integration eines Partners oder Teams sind mehrere Personen verantwortlich, und mehrere der Business-Support-Services der Kanzlei müssen ebenfalls involviert sein. Letztlich hat ein Onboarding- und Integrationsprozess aber zwei Projekteigner: den Managing Partner oder, wie es in den meisten großen Sozietäten der Fall sein wird, den Leiter des betreffenden Bereiches zusammen mit dem neuen Partner/Team, die die volle Verantwortung für den Integrationsprozess übernehmen müssen. Der Prozess kann verschiedene Prozessverantwortliche für verschiedene Schritte haben (siehe die vier Dimensionen in der Abbildung), aber die Verantwortung für das „Gesamtwerk“ liegt letztlich auf der Ebene des Managements der Kanzlei. Die regelmäßige Kontrolle, ob vereinbarte und identifizierte Meilensteine und Aufgaben erreicht wurden und ob die Integration im Zeitplan liegt, ist ebenso obligatorisch wie bei einer Deal-Review oder den Essentials einer Due Diligence. Es gibt keine Ausrede dafür, einen Onboarding-Prozess weniger seriös durchzuführen als in der Art und Weise, in der Mandantenbetreuung und -beratung durchgeführt werden.

Fallstricke bei Rekrutierung, Onboarding und Integration

Es besteht die Gefahr, dass Quereinsteiger in neu zusammengeführten Teams in eine schwierige, manchmal isolierte Position oder sogar in eine Konfliktsituation geraten, was weder für die Kanzlei noch für die Quereinsteiger gut ist. Die Vermeidung von Konflikten und eine „reibungs­lose“ Integration im ersten Jahr sind die Grundlage für eine erfolgreiche und abgestimmte Integration auf mittlere bis lange Sicht. Dabei gibt es drei problematische Aspekte:

  • mangelnde Sorgfalt;
  • Mangel an Rollenklarheit und Verantwortlichkeiten;
  • zu wenig Zeit, um einen transparenten Prozess zu gewährleisten.

Due Diligence

In der Praxis fehlt dann ein ausreichend robuster und rigoroser Ansatz für die Planung, Fortschrittsüberwachung und Umsetzung des Onboardings und die Integration des lateralen Teams. Der Prozess wird unterschätzt, und in der Regel folgen Partner einer Integration mit wenig Aufmerksamkeit.
Darüber hinaus verwenden viele Kanzleien keine allgemein verfügbaren oder spezifischen Diagnoseschritte, Testwerkzeuge und -instrumente, die in der Lage sind, eine potentielle „persönliche Passung“ in Situationen zu validieren, in denen sich Partner entscheiden, die Kanzlei zu wechseln. Auch die folgenden wesentlichen Fragen werden bei der Vorbereitung des Einstellungs- und ­Onboarding-Prozesses häufig nicht angesprochen:

  • Welche Art von Persönlichkeiten vermissen wir im ­aktuellen Team oder in der Praxisgruppe?
  • Welche Charaktereigenschaften sind unabdingbare ­Voraussetzungen für ein erfolgreiches Onboarding,
    die Integration und Performance?
  • Welche Stärken muss das neue Teammitglied haben, und welche Schwächen wären akzeptabel?
  • Was ist mit den Auswirkungen dieser Dimensionen
  • auf die Zukunft (Team)?
  • Welche sind die Unterschiede in den Organisations­kulturen?

Die Kosten eines gescheiterten Transfers – für beide Seiten – sollten den zusätzlichen, aber relativ geringen Aufwand an Zeit, Mühe und Kosten rechtfertigen.
Das Gleiche gilt für eine frühzeitige Identifizierung potentieller kultureller Unterschiede. Wenn eine Kanzlei beschließt, ein Team (oder einen Teil dessen) mit einem bestimmten Geschäftsmodell und einer bestimmten Kultur an Bord zu nehmen, bei dem die typische Arbeitsweise und ein gewisses Maß an Autonomie für die Mitglieder wichtig sind, und das Umfeld der Kanzlei sich kulturell deutlich davon unterscheidet, muss darüber nachgedacht werden, ob die Kanzlei ihre bisherige Praxis beibehalten kann oder ob sie ein potentielles Hindernis für eine erfolgreiche Integration, das Onboarding und die zukünftige Leistung sein könnte.
Dies gilt auch für die Art und Weise, wie Entscheidungen innerhalb einer Sozietät getroffen werden. Wenn das neue Team an eine niedrigschwellige, direkte und offenere Kommunikation gewöhnt ist und die Organisationsstrategie und -kultur der Sozietät nicht genau in diese Richtung weisen, dann sollte bedacht werden, dass das zu zusätzlichen und unnötigen Belastungen führen kann. Wenn das neue Team nach einer Weile das Gefühl hat, dass die neue Arbeitsumgebung zu restriktiv ist und nicht die geforderte (und versprochene) Autonomie und Unabhängigkeit zulässt, kann ein entscheidender Erfolgsfaktor bereits verloren sein.

Mangel an Rollenklarheit und Verantwortlichkeiten

Es ist nicht unbedingt negativ, wenn die Organisationskulturen von Quereinsteigern, des neuen Teams und der aufnehmenden Kanzlei unterschiedlich sind, solange die Gesamtstrategie der Kanzlei klar ist und neue gemeinsame Richtlinien aufgestellt werden: Wie richtet die neuaufgestellte Kanzlei die Governance ein, wie baut sie ihr Geschäftsmodell auf, und welche Entscheidungs- und Berichtslinien nutzt sie?
Darüber hinaus ist die Kommunikation ein Schlüsselfaktor. Die Kanzlei muss nach dem Vertragsabschluss kontinuierlich und konsequent mit den neuen Teammitgliedern in den obengenannten Bereichen aktiv kommunizieren. Es ist wichtig, das Vertrauen aller zu gewinnen und sicherzustellen, dass alle Beteiligten weiterhin an das gemeinsame Projekt glauben und es unterstützen, auch im Hinblick darauf, was nach dem Start in der neuen Kanzlei passieren wird.
Natürlich dürfen operative und administrative Themen und Aspekte wie Zeiterfassungs- und Abrechnungssystem, die Struktur aller und insbesondere der entsprechenden Abteilungen, die Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten anderer Partner, die Aufgaben und Rollen des Business-Development-Teams und anderer Servicebereiche nicht außer Acht gelassen werden, ebenso wenig wie das Bonus- und Vergütungssystem der Associates, Systeme für Feedback für Mitarbeiter und von Kunden, Wissens- und Risikomanagement und die zentralen Akteure (COO, Finanzbereich).
Alle Meilensteine in einem Onboarding-Schema sollten allen Akteuren und allen Beteiligten dienen: als Erinnerung, als Verpflichtung und möglicherweise auch, um Anpassungen, Ergänzungen, Abkürzungen und/oder Umwege zu ermöglichen. Ein Vergleich mit dem Sport mag dies besonders gut illustrieren: Fußballspieler wechseln den Verein, mal mit, mal ohne den erwarteten Erfolg und die erwarteten Ergebnisse. Und in den meisten Fällen scheitern sie nicht an technischer Inkompetenz oder Unfähigkeit. Natürlich ist die Dynamik des Berufsalltags eine oder sogar die zentrale Kraft bei der Integration des Einzelnen. Kommt der neue Mitspieler/Partner mit einer Mannschaft, werden die Dinge noch komplexer, und nicht selten wird ein neuer Spieler bei unzureichender Führung eher früher als später auf der Ersatzbank sitzen und sich entscheiden, sein Glück – wieder – bei einem anderen Verein zu versuchen.
Wenn die Entscheidung für eine Verstärkung der Sozietät gefallen ist, gilt es sofort zu klären (und zu planen), was und wen man in den ersten zehn, 90 oder 365 Tagen kennenlernen muss.
Wenn der Druck für alle Beteiligten während des Onboarding-Prozesses steigt und die Vertragsbedingungen vereinbart sind, spielt professionelle Achtsamkeit in der Phase der Integrationsplanung eine wichtige Rolle: Welche Schritte müssen wann eingeleitet und umgesetzt werden? Denn: Ein sorgfältig ausgearbeiteter Integrationsplan zeugt von Professionalität und Seriosität und wird eine erfolgreiche Integration unterstützen und im besten Fall einen Präzedenzfall für mögliche weitere Erweiterungen schaffen.

 

wolf.kahles@venturisconsulting.com

Aktuelle Beiträge