„Client-Centricity“ – Mit vier Hebeln zum Erfolg: Teil 2

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Maßnahmen für stärkere „Client-Centricity“

Wir haben in Teil 1 dieses Artikels (siehe hier) vier Bereiche genannt, die den Weg zu Wettbewerbsvorteilen ebnen können. Betrachten wir nun einige Maßnahmen für jeden Bereich, die zu einer stärkeren „Client-Centricity“ beitragen.

Der Aufbau eines ganzheitlichen Mandantenverständnisses durch kontinuierlichen, relevanten Austausch über die Beratung im Mandat hinaus und die Verbesserung des Mandantenerlebnisses – die „Customer-Experience-Journey“:

  • Wenn Mandanten systematisch zugehört wird, fühlen sie sich gehört und wertgeschätzt und liefern Informationen, die in Erkenntnisse umgewandelt werden können, um sowohl die Beratung als auch die Effizienz und das Mandantenerlebnis zu verbessern.
  • Beurteilungssysteme, die auf den von den Anwälten geschaffenen Mandantennutzen ausgerichtet sind, bieten die richtigen Anreize. Eine altbekannte Weisheit sagt: „Man bekommt, was man misst und belohnt.“
  • Das Mandantenerlebnis muss regelmäßig überprüft und gesteuert werden, damit die Mandanten bei jedem Kontaktpunkt mit der Kanzlei positive Erfahrungen machen.

Verbesserung der Effizienz

  • Das Modell der Dienstleistungserbringung sollte noch besser an die Bedürfnisse von Mandanten angepasst werden. Juristisches Projektmanagement ist daher ein Muss und sollte einen Schwerpunkt auf Scoping, Kommunikation und Feedback nach Mandatsabschluss legen. Auch Methoden zur Prozessverbesserung wie zum Beispiel Legal-Lean tragen zu einem verbesserten Dienstleistungsmodell bei.
  • Investitionen in Technologie und Automatisierung sollten sich von Anfang an an den Bedürfnissen der Mandanten orientieren. Eine Mandantin, die ein Digital Native ist, wird zu Recht konsterniert sein, wenn sie bei einer Besprechung Stapel von Papier zum Unterschreiben vorfindet. Die Effizienzgewinne kommen sowohl den Mandanten als auch den Kanzleien zugute.
  • Das Sammeln von Daten (anstatt sich auf das Bauchgefühl zu verlassen) und das Umsetzen in Erkenntnisse verschafft Kanzleien tiefere Einblicke in das, was Mandanten wirklich brauchen und schätzen.

Innovative Dienstleistungs-/Beratungsangebote

  • Da die Mandantenperspektive der Ausgangspunkt jeder Innovation sein soll, sei sie nun technologiebasiert oder nicht, sollten neue Produkte und Herangehensweisen idealerweise frühzeitig von Mandanten getestet oder gemeinsam mit Mandanten entwickelt werden. Die Methoden des Legal-Design-Thinking/-Doing sind hier sehr hilfreich und werden von vorausschauenden Kanzleien bereits eingesetzt.
  • Die Honorare einer Anwaltskanzlei müssen die veränderte Marktdynamik widerspiegeln. Mandanten bevorzugen jeweils unterschiedliche Modelle – Fixed Fees, Caps, Retainer oder stundenbasierte Abrechnung – und ihre Präferenzen können für verschiedene Mandate sehr unterschiedlich sein. Anwaltskanzleien müssen in der Lage sein, ein variiertes und attraktives Preisangebot zu machen und gleichzeitig profitabel zu sein. Das setzt eine effiziente Erbringung ihrer Dienstleistungen voraus.
  • Da die Benutzerfreundlichkeit aller Produkte und Dienstleistungen heute im Vordergrund steht, müssen Anwaltskanzleien ihre Arbeitsprodukte zunehmend so gestalten, dass sie einfach zu verstehen und umzusetzen sind. Oft ist der Endnutzer eines Rechtsprodukts kein Jurist, etwa beim Entwurf von Allgemeinen Geschäftsbedingungen oder Datenschutzrichtlinien. Auch hierbei helfen Methoden des Legal-Designs, die richtigen Brücken zu bauen.

Kulturelle Übereinstimmung mit den Werten, Zielen und Aktivitäten von Mandanten

  • Viele Unternehmen nehmen Vielfalt und Integration ernst. Es wirkt daher irritierend, wenn bei einem Pitch oder einer Projektbesprechung mit einer vielfältigen Vertretung auf Mandantenseite nur männliche Partner im mittleren Alter und mit mitteleuropäischem Hintergrund aus der Kanzlei anwesend sind.
  • Nachhaltige Führung ist heute entscheidend, wenn es um den Kampf um Talente geht. Junge Menschen suchen zunehmend nach einer Übereinstimmung zwischen ihren persönlichen Werten und dem Wertesystem ihres Arbeitgebers. Ebenso suchen sie nach einer besseren Work-Life-Balance. Auch eine Mandantin, die sich ernsthaft um nachhaltige Führung bemüht, wird darauf reagieren, wenn sie öfter nächtliche E-Mails von ihrer Kanzlei erhält. Anwaltskanzleien dürfen auch das Thema psychologische Sicherheit nicht ignorieren, da es der entscheidende Faktor für erfolgreiche Teams ist. Einige Kanzleien sind in dieser Hinsicht schon recht weit gekommen, während andere noch mit altmodischen Überzeugungen und Strukturen zu kämpfen haben.
  • Umwelt-, Soziale und Governance-Aspekte (ESG) von Unternehmenstätigkeiten sind zunehmend in den Blickpunkt gerückt. Anwaltskanzleien können einen großen Einfluss in diesem Bereich haben, sowohl innerhalb ihrer eigenen Organisation als auch bei der Beratung ihrer Mandanten. Sie sollten daher darüber nachdenken, welche Botschaft sie ihren Mandanten, Mitarbeitern und der Außenwelt vermitteln wollen und wie sie dies angehen.

„Client-Centricity-Temperature-Check“

Um Anwaltskanzleien dabei zu helfen, ihren Ausgangspunkt auf diesem Weg besser zu verstehen und die wichtigsten Entwicklungsbereiche zu identifizieren, haben wir den „Client-Centricity-Temperature-Check“ entwickelt, der es Anwaltskanzleien ermöglicht, relevante Erkenntnisse zu gewinnen und die richtigen Entscheidungen für die nächsten Schritte auf dem Weg zu einer mandantenzentrierten Kanzlei zu treffen.

Die Abbildung „Client-Centricity-Temperature-Check“ (siehe PDF) zeigt die Temperaturmessung für eine (fiktive) Anwaltskanzlei, die bereits große Fortschritte gemacht hat:

  • Sie hört ihren Mandanten über verschiedene Kanäle zu, zum Beispiel bei Mandantenbesuchen des Senior-Managements, in Relationship-Meetings, bei formellen Nachbesprechungen von Mandaten und Pitches sowie durch die Bereitstellung flexibler Honorarlösungen.
    Andere, relativ starke Bereiche, die beibehalten und weiter gestärkt werden sollten, sind:
  • Die Überprüfung und das Management des Mandantenerlebnisses, also der Kontakt zwischen Mandanten und Kanzlei von A–Z, sowie die Belohnungssysteme, das juristische Projektmanagement und die eingesetzte Technologie.

In diesem Beispiel gibt es außerdem einige Verbesserungsmöglichkeiten:

  • Mandantenorientierte Innovationen und Einfachheit/Benutzerfreundlichkeit der Beratung – dies kann durch die Einführung von Design-Thinking-Fähigkeiten in der Kanzlei angegangen werden.
  • Die Bereiche Nachhaltigkeit, Vielfalt und Integration sowie ESG sind noch recht schwach ausgeprägt. Hier wäre eine gründliche Analyse der zugrundeliegenden Probleme für einen konkreten Aktionsplan und dessen Validierung mit den Mandanten des Unternehmens erforderlich.

Der Zusammenhang zwischen „Client-Centricity“ und Kanzleierfolg ist in der Tat solide. Die vier „Hebel“ der Mandantenzentrierung zu analysieren ist ein vielversprechender Weg zum Wettbewerbsvorteil, den Führungskräfte im Blick behalten oder ins Auge fassen sollten. Kanzleien können ihren Erfolg erheblich steigern, indem sie das, was bereits gut funktioniert, verstärken und Lücken dort schließen, wo die größten Effekte erzielt werden können.

marion.ehmann@venturisconsulting.com

stefanie.hoogklimmer@venturisconsulting.com

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