Innovative Zusammenarbeit zwischen Kanzleien und Unternehmen ist möglich

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Einleitung
Der Rechtsmarkt spricht in diesen Zeiten viel über Innovationen. Kanzleien wie Unternehmen erkennen deren zunehmende Bedeutung an – und preisen häufig die eigene Innovationsfähigkeit. Doch wirklich konkrete Erfolgsgeschichten sind nach wie vor eher selten, insbesondere solche, die kollaborativ von Unternehmen und ihren Anwälten geschrieben werden. Insgesamt besteht der Eindruck, als befände sich der Rechtsmarkt, gerade auch in Deutschland, noch in der Lernphase.
Anhand von fünf Thesen nehmen Joachim Kämpf (GC ECE Group Services GmbH & Co. KG) aus Unternehmens- und Dr. Jost Kotthoff (Partner White & Case) aus Kanzleisicht eine Standortbestimmung auf dem Weg zu mehr innovativer Zusammenarbeit im Mandatsverhältnis vor.

These 1: Operative und technische Innovation wird anwaltliche Kernkompetenz

  • In einer immer komplexer werdenden Welt ist es gut, dass Juristen zu hochspezialisierten Experten ausgebildet werden. Die juristische Arbeit stellt aber keinen Selbstzweck dar. Die Arbeitsergebnisse muss der (interne wie externe) Kunde in seine Geschäftsprozesse integrieren können. Ein fachlich exzellenter, aber komplexer Vertrag, der von der Buchhaltung nur mit hohem Personalaufwand umgesetzt werden kann, erfüllt nicht seinen Zweck. Die Reflektion von Arbeitsprozessen und technischem Umfeld des Kunden wird zum Bestandteil der juristischen Arbeit.
  • Anwälte sind kreativ, wenn es um ihre Kernkompetenz – den Rechtsrat – geht. Das Gespür für die Kombination der rechtlichen Beratung mit operativen Themen und Technologie ist dagegen nicht besonders ausgeprägt. Ein wesentlicher Grund: Innovation und Teamwork sind noch kein wesentlicher Teil der Juristenausbildung und der Karriereentwicklung in den Kanzleien. In den Kanzleien ändert sich das mittlerweile, aber es ist insgesamt noch viel zu tun.

These 2: Kooperation von Anwälten und „Nichtanwälten“ ist innovationsfördernd

  • Wenn die Rechtsabteilung ihre Prozesse optimieren will, sollte sie dabei immer im Blick behalten, welchen Mehrwert sie damit für das Unternehmen schafft. Kann ein abteilungsübergreifender Mehrwert aufgezeigt werden, besteht ein Anreiz für Investitionen. Rechtsabteilung und Fachabteilungen rücken zusammen und suchen gemeinsam nach Vorteilen für das gesamte Unternehmen. Am Ende eines solchen Prozesses steht etwa ein Selfservicetool, durch das die Rechtsabteilung von Aufgaben befreit wird und gleichzeitig die Fachabteilung schneller die notwendigen Antworten erhält.
  • Das Teamwork klappt bei Anwälten meistens gut. Jedoch bestehen die Teams regelmäßig nur aus Juristen. Für den Ausgleich der erwähnten Defizite bei operativen Themen und Technologie müssen Teams um entsprechende Experten ergänzt werden. Gerade in den Kanzleien gibt es in der Zwischenzeit einige solcher Experten – nur sind die „Non-Lawyers“ häufig in zentralen Serviceeinheiten organisiert statt in die Praxisgruppen integriert. Das erschwert die „Bindung zum Spiel“ und wird sich deshalb ändern (müssen).

These 3: Die Nutzung kollaborativer Tools ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor

  • Große Vorteile der Digitalisierung sind unter anderem maximale Transparenz und schnelle Kommunikation. Kollaborationstools sind hierfür ein gutes Beispiel. Leider gelingt bei diesen Tools nicht immer der Spagat zwischen Anwenderfreundlichkeit und Datensicherheit/-schutz. Hinzu kommen unterschiedliche Anforderungen der IT-Infrastruktur der Beteiligten. Meiner Einschätzung nach werden in Kürze ein oder zwei Tools den Marktstandard darstellen. Dies wird einen Schub für die Zusammenarbeit zwischen Kanzleien und Rechtsabteilungen bringen.
  • Kollaborative Tools wie Teams oder Slack fördern Teamwork. Kanzleien stehen insoweit vor zwei Hürden: Erstens arbeiten Anwälte vorzugsweise mit Outlook und Word, zweitens konnten nach wie vor nicht alle sicherheits- und datenschutzrelevanten Aspekte der Nutzung von Cloudlösungen zur Zufriedenheit der Kanzleien – die hier zu Recht einen hohen Standard anlegen – geklärt werden. Dies scheint mir aber nur eine Frage der Zeit zu sein.

These 4: Scheitern ist eine Option

  • Juristen denken grundsätzlich in Haftungsverhältnissen. Wer an Haftung denkt, probiert nichts Neues aus, sondern wird an Bewährtem festhalten. Hier liegt ein großer Vorteil der Rechtsabteilung, die ihre internen Kunden „ohne Disclaimer“ beraten kann und damit grundsätzlich freier agiert als die externe Kanzlei. Wenn ein Unternehmen von seiner Kanzlei Innovationen einfordert, muss dies als ein gemeinsames Vorgehen verstanden werden, ohne dass es später zu Schuldzuweisungen kommt.
  • Innovation ist nicht gradlinig, sondern oft mit dem Risiko des Scheiterns verbunden. Wer dieses nicht in Kauf nimmt, wird nie wirklich innovativ sein. Scheitern ist nicht Teil der DNA des Anwalts, insbesondere nicht der Kanzleien. Dies gilt umso mehr, wenn es um die Zusammenarbeit zwischen Kanzlei und Mandant geht. Hier sind Transparenz und wechselseitiges Expectation-Management hilfreicher als „Fake it till you make it.“

These 5: Neue Anreizsysteme fördern innovative Zusammenarbeit zwischen Kanzleien und Unternehmen

  • Unternehmen zahlen für Innovationen, wenn ein Mehrwert darstellbar ist. Der Mehrwert wird leider immer noch in Euro gemessen, und das ist schwierig, denn wie viele Euro erspare ich, wenn ein Jurist sich ausschließlich um Legal-Operations-Themen kümmert? Es muss ein Umdenken stattfinden und Innovation als ein strategisches Element verstanden werden: Ein funktionierendes Risikomanagement durch die Rechtsabteilung setzt voraus, dass die Rechtsabteilung auch technisch optimal aufgestellt ist. Dafür ist aber erforderlich, dass sich die Juristen der Rechtsabteilung mit diesen Themen auseinandersetzen wollen. Hierfür bedarf es eines Anreizes wie zum Beispiel der Schaffung von Kapazitäten für Legal-Operations-Themen.
  • Es besteht sicher keine Erwartung der Kanzleien, dass deren Innovationslernkurve von Unternehmen auf Stundenbasis vergütet wird. Umgekehrt werden Unternehmen nicht erwarten, dass innovative Leistungen von Kanzleien per se als nicht gesondert zu vergütende Investition in die Geschäftsbeziehung anzusehen sind. Vielmehr ist die Entwicklung von ausgewogenen Anreizsystemen der Schlüssel für kollaborative Innovation zwischen Unternehmen und Kanzleien. Hier ist der Blick auf Vergütungs- und Zusammenarbeitsmodelle, die in der IT- und Outsourcingbranche eingesetzt werden, sehr spannend. Diese sind sehr variantenreich, und vieles davon ließe sich auch im Rechtsmarkt umsetzen.

joachim.kämpf@ece.com

jkostthoff@whitecase.com

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