Teil 2/3:
Einige Grundlagen für die persönliche Entwicklung zum erfolgreichen Business Developer

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Vor dem Hintergrund, dass meines Erachtens der Goldstandard für erfolgreiches Business Development die Akquise neuer Mandanten am Markt ist (also nicht primär auf der Entwicklung bestehender Kontakte in der Kanzlei beziehungsweise von Partnern und Partnerinnen beruht), haben wir uns in Teil 1 mit Vision und Strategie als Voraussetzungen für erfolgreiches Business Development befasst. Nachfolgend geht es nun um einige Essentialia zur Umsetzung der gewählten Strategie. In Teil 3 werden wir näher darauf eingehen, was es bedeutet, beim Business Development „intentional“ zu sein, sowie darauf, welche – insbesondere eigenen, inneren – Hürden es geben kann und wie sie überwunden werden können.

Wichtige Aspekte zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie

Wie wird eine Vision zur Realität? Wie wird die Strategie umgesetzt? Welche Ziele kann ich setzen? Welche Maßnahmen kann ich ergreifen? Welche Schritte sind nötig, um das eigene Verhalten positiv zu verändern? Wie wird jemand, der nie, nur gelegentlich oder allenfalls opportunistisch Business Development betrieben hat, zu jemandem, der sein Business Development fortlaufend, konsistent, aktiv und mit Freude ausübt?

Hierzu nachfolgend Anregungen, die sich bei mir und vielen anderen bewährt haben:


Kontinuierliches Business Development

Entscheidend ist, dass Business Development stetig stattfindet. Erfolgreiches Business Development resultiert aus kontinuierlichen Aktivitäten in der Umsetzung der gewählten Strategie und der jeweils geplanten (und idealerweise niedergeschriebenen) wöchentlichen Ziele und Aktivitäten. Auch von „Niederlagen“ darf man sich nicht abhalten lassen. Wer kontinuierlich Business Development betreibt, wird Erfolge haben, und Umsatz und Team werden wachsen.

Wer zum Beispiel nur nach der Beendigung großer, möglicherweise Monate oder Jahre dauernder Mandate (etwa Rechtsstreitigkeiten) wieder mit Business Development anfängt, darf sich nicht wundern, wenn die Pipeline leer ist und sich auch nicht innerhalb von Tagen oder wenigen Wochen füllt.

Wer sich vornimmt, Business Development dann intensiv machen zu wollen, wenn es gerade mal etwas ruhiger in der Mandatsarbeit ist, hängt meines Erachtens einer Fehlvorstellung an: Im Idealfall, also bei einem erfolgreichen Team, sollte es diese „Pausen“ nie geben. Wenn es ruhiger ist, weil die Mandate (überwiegend) abgearbeitet sind, zeigt sich umso deutlicher der strategische Fehler, nicht kontinuierlich Business Development betrieben zu haben.


Ziele für jede Woche

Für mich hat es sich immer bewährt, mir eine Agenda, einen Step-Plan, oder einfach eine Liste von Zielen und Maßnahmen für die jeweilige Woche (oder die nächsten zwei bis drei Wochen) zu schreiben und auch am Ende jeder Woche abzuhaken, was ich erledigt habe und was noch offen ist. Auf diese Weise besteht eine Eigenkon-trolle, ob etwas und ggf. was gemacht und auch erreicht worden ist, beziehungsweise alternativ auch darüber, was nicht geklappt hat und worüber nochmals neu nachzudenken ist.


Effizientes Business Development

Alle Business-Development-Aktivitäten sollten auf größtmögliche Effizienz ausgerichtet sein.

Wenn es zum Beispiel gelingt, einen eigenen Vortrag mit einer PowerPoint-Präsentation auf einer Konferenz zu platzieren, kann man daraus unproblematisch einen juristischen Fachaufsatz schreiben, eine Meldung oder Zusammenfassung in einer branchenbezogenen Fachzeitschrift sowie auf LinkedIn etc. unterbringen, ein Video mit einer Zusammenfassung der wesentlichen Themen oder Ergebnisse ins Netz stellen, ebenso gegebenenfalls die (gekürzte) PowerPoint-Präsentation. Letztlich geht es darum, mit dem, was man sich erarbeitet hat, einen möglichst großen Kreis von Adressaten zielgerichtet zu erreichen. Das Zeit-investment und der Aufwand für einen Vortrag oder die Organisation einer Veranstaltung sind zu hoch und im Verhältnis zu der Freizeit, die dafür geopfert werden muss, zu wertvoll, als dass man nicht mit nur geringem Mehraufwand das meiste aus dem gleichen Thema herausholt.

Selbst wenn man sich bemüht, am Markt zu akquirieren, geschieht dies häufig mit (zu) hohem Aufwand im Verhältnis zum Ertrag. Wenn ich mir vornehme, einmal pro Woche mit einem potentiellen Mandanten zu Mittag zu essen, schaffe ich im Jahr vielleicht 45 Termine. Diese erfordern einen immensen Organisations- und Zeitaufwand. Es stellt sich also die Frage, wie die gleichen 45 Personen „in einem Schwung“ zu erreichen sind (und das dann vielleicht mehrmals im Jahr).

Zur Effizienz gehört es auch, nur so viele Meetings wie nötig in der Akquisephase beim gleichen Zielunternehmen durchzuführen und vor jedem weiteren Meeting kritisch zu überprüfen, ob tatsächlich Aussicht auf das Mandat besteht.

Umgekehrt sollte auch immer abgewogen werden, wie häufig ein Kontakt angesprochen werden kann, ohne dass es schon als unangenehm oder gar belästigend empfunden wird.

Für manche mögen auch Managementtools wie etwa die Balanced Scorecard und Zeitmanagementtools die Effizienz steigern. Jeder muss für sich selbst herausfinden, ob dies eine Hilfe sein kann. Ich selbst habe solche Werkzeuge nicht genutzt.


Persönliche Beziehungen aufbauen

Die Übertragung eines Mandats ist Vertrauenssache. Vertrauen setzt eine Beziehung voraus. Dafür genügt in der Regel nicht das einmalige oberflächliche Kennenlernen auf einer Kanzleiveranstaltung, einer Konferenz, einem Kaminabend oder auf Social Media. All das kann zwar positive Eindrücke hinterlassen, aber zur Funktion des Trusted Advisor, des Deal-/Transaction-Facilitator, Problem-Solver, eben der Vertrauensperson, die den Mandanten nachts wieder gut schlafen lässt, gehören auch die persönliche Chemie, die stimmt, die Überzeugung, dass die Street-Credibility nicht nur im Pitch-Dokument oder auf der Webpage behauptet wird, sondern real existiert, und dass auch ein qualifiziertes Team vorhanden ist. Wie im privaten Leben auch, erfordert all dies Zeit, Interesse, Eingehen auf den potentiellen Mandanten sowie aktives und bewusstes Zuhören, um herauszufinden, „wo der Schuh drückt“. Also muss man zum Beispiel in persönliche Gespräche (auch auf Konferenzen oder Seminaren), Meetings, Videokonferenzen, Telefonate oder unverbindliche Workshops im Haus des zukünftigen Mandanten investieren.


Spezialisierung aufbauen und zur Marke werden

Um sich aus der Masse der Wettbewerber am Markt (und gegebenenfalls in der Kanzlei für die Partnerschaft) abzuheben, ist ein klares Profil als Spezialist für einen Indus-triesektor, eine Branche, ein Rechtsgebiet oder eine Nische hilfreich. Daraus kann und sollte sich ergeben, wofür man am Markt bekannt ist, wofür man „steht“, so dass sich neue Mandanten aufgrund der Marktreputation irgendwann von selbst melden. Spätestens dann ist man zur eigenen Marke geworden.

Diese Spezialisierung leitet sich letztlich aus der Vision her. Sie sollte nicht mehr als ein oder zwei Industriesektoren oder Rechtsgebiete umfassen. Mehr kann man am Markt kaum glaubhaft darstellen.

Gerade Präsentationen oder Reden auf Veranstaltungen dienen dazu, sich als Experte oder Spezialist und sogar als Vordenker (Thought-Leader) zu etablieren und einen Ruf am Markt aufzubauen. Dazu gehört auch, neue Themen frühzeitig zu identifizieren und am Markt zu platzieren. Hierdurch positioniert man sich als den Wettbewerbern voraus.


Erfolgreiches Business Development durch Empowerment des Teams

Mit die größten Herausforderungen sind die Zeit, die Kraft und der Aufwand, um das geplante Business Development auch wirklich effizient und effektiv umzusetzen. Als Associate oder auch Counsel lässt sich das häufig neben der billable Arbeit noch eher bewerkstelligen als als Partner. Denn Partner haben eine Vielzahl kanzleiinterner Aufgaben und Verpflichtungen, sind mit dem Management des Teams befasst, und das ganze Thema Rechnungsstellung an Mandanten stellt eine zusätzliche Herausforderung zur eigentlichen Mandatsbearbeitung dar; deshalb bleibt häufig kaum Zeit und Kraft (nicht nur physisch, sondern auch intellektuell) für Business Development.

Wer als Partner meint, Business Development wäre das Vorrecht von Partnern und keine Aufgabe auch für die Teammitglieder, beraubt sich selbst des weiteren Wachstums seines Geschäfts. Erfolgreiches Business Development auf Partnerebene beinhaltet die Fähigkeit, sein Team dazu zu empowern, also zu befähigen, zu ermächtigen und eine entsprechende Kultur zu schaffen. Empowerment bedeutet konkret, als Partner loslassen zu können und Aufgaben an die Teammitglieder zu delegieren, sie zu motivieren und anzuleiten, dann aber auch allein laufen zu lassen und lediglich für ihre Fragen mit Rat und Tat zur Verfügung zu stehen. Wer frühzeitig vom Partner angeleitet, motiviert und ermächtigt wird, lernt Business Development auf natürliche Weise, gewinnt Selbstvertrauen dafür, sieht die Früchte und Erfolge für sich und das Team in jungen Jahren und legt die Basis für eigenes erfolgreiches Business Development.

Teammitglieder empowern kann aber nur, wer selbst powerful ist (die deutschen Worte stark, mächtig oder kraftvoll reichen hier für mich nicht, deshalb die Wahl des englischen Begriffs). Nicht powerful ist, wer völlige Kontrolle behalten will, anderen nicht vertraut oder ihnen Business Development nicht zutraut, keine Bereitschaft zur Investition in sein Team hat, die eigene Weiterentwicklung von Teammitgliedern zu Partnern aufgrund erfolgreichen Business Developments fürchtet oder sich mit ihnen gar im Wettbewerb sieht.

Sind Teammitglieder erfolgreich im Business Development, entsteht für sie, den Partner und das gesamte Team eine Triple-Win-Situation:

  • Der Partner profitiert finanziell vom Erfolg von Associates oder Counsels, bis diese Partner werden;
  • Associates/Counsels stärken durch die selbst akquirierten Umsatzzuwächse ihren eigenen Business-Case (ganz abgesehen vom Erfolgserlebnis gelungener Mandantenakquise); und
  • das Team lernt insgesamt auf Kollaboration statt Silodenken angelegte Arbeitsweisen kennen und schätzen, und der Team-Spirit wächst.

Empowerment des Teams fällt nicht zwingend leicht, kann jedoch zu einer persönlichen Leitungsstärke entwickelt werden – gegebenenfalls mit Hilfe darin erfahrener Kollegen oder Kolleginnen oder externer Coaches.

Ausblick

In der nächsten Ausgabe des Deutschen AnwaltSpiegels werden wir noch näher darauf eingehen, was es bedeutet, „intentional“ beim Business Development zu sein, und wie Hürden – insbesondere interne – überwunden werden können.

 

info@christiankessel.com

 

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Hinweis der Redaktion:
Der Autor war langjähriger Partner bei Baker McKenzie und Bird & Bird. (tw)

 

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