Teil 1: To make a long Story short – ­unverzichtbar in der Praxis

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Einführung
Spätestens seit der Finanzkrise 2008 sehen sich Rechtsabteilungen in Unternehmen jeder Größe von Einsparmaßnahmen betroffen.1 Das Motto „more with less“2 wird infolge des aktuellen pandemiebedingten Wirtschaftsrückgangs erneut an Bedeutung gewinnen. Dabei sind Unternehmen gerade in Krisenzeiten auf eine kompetente Rechtsberatung angewiesen, um Risiken zu minimieren. Eine bloße Minderung der Beratungsaktivität als solche kommt für das Erreichen einer Kostenreduktion folglich nicht in Betracht. Vielmehr gilt es, die zur Verfügung stehenden Ressourcen möglichst effektiv einzusetzen.
Key-Performance-Indicators (KPIs) sind ein Werkzeug, um Prozesse zuverlässig zu messen, zu überwachen und letztlich zu optimieren.3 Während in vielen Unternehmensbereichen der Einsatz von KPIs bereits zum Standardrepertoire der wirtschaftlichen Entscheidungsträger4 zählt,5 nehmen sich in letzter Zeit auch immer mehr juristische Führungskräfte dieser Disziplin an. Die zunehmende Adaption des Managementtools ist dabei sicherlich auch auf die steigende Bedeutung der Legal-Operations-Funktion in modernen Rechtsabteilungen zurückzuführen, die dafür Sorge trägt, dass nicht nur die juristische Beratungsleistung der Abteilung einen hohen Qualitätsstandard erreicht.6
Dieser Beitrag bietet als Auftakt einer fünfteiligen Serie eine Einführung in die Erhebung von Effizienzdaten bei Rechtsabteilungen. Er zeigt auf, welche Indikatoren hier von besonderer Bedeutung sind, wie die Datenerfassung umzusetzen ist und schließlich, wie die Ergebnisse innerhalb des Konzerns gewinnbringend eingesetzt werden können.7 In diesem Zusammenhang erläutern wir anschließend, wie die datenbasierten Erkenntnisgewinne die Zusammenarbeit mit externen Kanzleien verbessern können.

Was sind KPIs?
Als KPI kann im weiteren Sinne jeder regelmäßig erhobene Datenpunkt zur Herbeiführung unternehmerischen Erfolgs im Konzern bezeichnet werden.8 Solche Messungen können einerseits rein finanzieller Natur sein (zum Beispiel Messungen der Gesamtkosten der Rechtsabteilung, Kosten pro Anwalt).9 Sie können sich jedoch auch auf eine Vielzahl weiterer Faktoren beziehen: So werden etwa die Kundenzufriedenheit, der Erfolg von Mitarbeiterschulungen oder die durchschnittliche Bearbeitungszeit von Fällen bereits in einigen Unternehmen durch KPIs erfasst.10 Die Wahl der für die jeweilige Rechtsabteilung geeigneten Kennzahlen ist dabei essentiell und wird im zweiten Teil dieser Serie ausführlich behandelt.
Zur weiteren Erläuterung des Begriffs „KPI“ lohnt sich ein Blick auf dessen spezifische Funktion: Diese besteht zunächst in der effizienten Steuerung und Führung der Abteilung und ermöglicht anschließend die datenbasierte Kommunikation des Zielfortschritts gegenüber Mitarbeitern und Geschäftsleitung.11 Hieraus ergibt sich der Unterschied zwischen Metriken im allgemeinen Sinne und der engeren Definition von KPIs: Während sämtliche Kennzahlen zur Quantifizierung betrieblicher Prozesse als Metriken gelten, werden als KPIs lediglich jene Daten bezeichnet, die zur Messung der Verwirklichung eines angestrebten unternehmerischen Ziels dienen.12 Somit müssen die als KPIs ausgewiesenen und hier relevanten Kennzahlen Informationscharakter haben, auf die Rechtsabteilung als spezifischen Konzernbereich ausgerichtet sein und deren Zielerreichungsfortschritt quantifizierbar machen.13

KPIs in der Unternehmensentwicklung
Die Rahmenbedingungen juristischer Tätigkeit in Rechtsabteilungen unterliegen in der modernen Unternehmenswelt einem ebenso starken Wandel wie das Aufgabengebiet der Inhouse-Juristen selbst: Spätestens seit den 80er Jahren wird die Rechtsabteilung nicht mehr als notwendige Kostenstelle des Konzerns gemeinhin akzeptiert, sondern steht unter derselben Erwartungshaltung der Geschäftsleitung wie andere Unternehmensbereiche, ihr Budget effizient zu verwalten.14 Folglich genügt es nicht mehr, eine oftmals undurchsichtige Kostenverteilung mit der besonderen und nicht messbaren Natur juristischen Arbeitens zu erklären.15 Syndikusanwälte sind heute nicht mehr rein punktuelle Berater des Geschäftsbetriebs, sondern nehmen eine aktive Rolle in der Unternehmensentwicklung ein und gelten als wertvolle Begleiter bei betrieblichen Umwandlungsprozessen.16 Die steigende Relevanz von Leistungskennzahlen kann somit als notwendiger Entwicklungsschritt infolge der veränderten Ausrichtung von Syndikusanwälten betrachtet werden.
Es ist davon auszugehen, dass die in ihrem Ausmaß noch unabsehbaren wirtschaftlichen Folgen der Covid-19-Pandemie den finanziellen Druck auch auf Rechtsabteilungen weiter erhöhen werden. Die Zeiten, in denen Tabellenkalkulationsprogramme, also insbesondere Excel, in einem unter Unternehmensjuristen geführten Gespräch noch als „sophisticated financial Tool used by Accountants”17 abgetan werden konnten, waren gefühlt ohnehin schon lange vorbei. Umso erstaunlicher scheint es, dass selbst heute nur 32% der Rechtsdienstleister angeben, KPIs bei ihrer Entscheidungsfindung mit einzubeziehen.18 Demnach besteht trotz allen Fortschritts noch immer ein erheblicher Nachholbedarf zur vermehrten Erfassung von Kenndaten im Inhouse-Bereich, um in den kommenden Jahren mit anderen Unternehmensabteilungen gleichzuziehen. In diesem Sinne empfiehlt Bruno Mascello den Rechtsabteilungsleitern zu Recht, auf diese Herausforderung nicht ausschließlich reaktiv-defensiv zu reagieren, sondern vielmehr präventiv eine aktive Rolle in der Ausarbeitung solcher Kennzahlen zu ergreifen.19

Vorteile der Einführung von KPIs
Die Datenerfassung sollte also nicht als aufgezwungenes Übel, sondern als weitreichende Chance verstanden werden. Eine Verwendung von KPIs bietet nicht nur Vorteile für das Gesamtunternehmen (Außenansicht), sondern auch für die Rechtsabteilung selbst (Innenansicht).20
In dieser Innenansicht kann die Einführung von KPIs zunächst positiv wirken, da sie die eindeutige Definition von Zielen im wechselseitigen Dialog zwischen den Mitarbeitern und der Führungsebene erfordert (siehe hierzu Teil 2 dieser Serie). Aus diesem Perspektivenwechsel heraus ist auch mehr Anerkennung für die jeweilige Arbeit zu erwarten.21 Aus halbjährlichen Abschlüssen und Berichten werden konkret messbare und motivierende Vorhaben abgeleitet, mit denen sich die Teammitglieder durch ihre frühzeitige Einbeziehung identifizieren können.22 Werden die festgelegten Ziele hingegen nicht erreicht, bietet sich immerhin die Möglichkeit, ein solches Defizit in konkrete Handlungsempfehlungen umzuwandeln und somit die Effektivität intern zu steigern. Die hier gewonnenen Erkenntnisse können beispielsweise dazu führen, dass statt einer Reduzierung der Belegschaft frühzeitig die Erschließung neuer Aufgabenfelder erfolgt, indem freiwerdende Kapazitäten für marktschaffende Innovationen genutzt werden.23

Dies kann am Beispiel der „Make-or-buy-Entscheidung“ in Rechtsabteilungen verdeutlicht werden, die der fünfte Teil dieser Serie genauer untersucht. Als Hauptgrund für eine Mandatierung von Kanzleien geben Syndikusanwälte in Deutschland neben der Externalisierung von Risiken ein Fehlen interner Ressourcen an.24 Es wäre unzutreffend, dieses Outsourcing als grundsätzlich teurere Fehlentscheidung im Vergleich zu einer Inhouse-Lösung zu beschreiben, bieten externe Kanzleien doch eine höhere zeitliche und inhaltliche Flexibilität sowie deren Mandatierung das Potential, indirekte Personalkosten einzusparen.25 Allerdings kann es gewisse Themenbereiche in Unternehmen geben, die regelmäßig rechtlichen Beratungsbedarf erfordern und bei denen sich der Aufbau internen Fachwissens durchaus lohnen würde. Eine Kanzlei erbringt den Rechtsrat zwar regelmäßig schnell, zuverlässig und rechtssicher, jedoch summieren sich ihre Kosten bei wiederholten Anfragen entsprechend. Oftmals wird bei Rechtsfragen nicht das Wissen der erfahrenen Partner benötigt, weshalb die Kanzleien in diesen Fällen folgerichtig auf Nachwuchskräfte zurückgreifen. Etwa 35% der deutschen Rechtsabteilungen bemängeln eine solche geringe „Partner-Attention“, und für über 40% sind die Kosten externer Beratung zu hoch.26 Die Analyse spezifischer KPIs kann so ergeben, dass es finanziell vorzugswürdig wäre, für wiederkehrende Fragen innerhalb einer Rechtsdisziplin eine eigene Stelle in der Rechtsabteilung zu schaffen und damit Fachwissen zu internalisieren, anstatt die vergleichsweise hohen Stundensätze von Berufseinsteigern fortlaufend an die Kanzlei zu zahlen. Mitunter können die unter Einsatz von KPIs erzielten Effizienzgewinne sogar dazu führen, dass die bereits vorhandenen Kapazitäten für ein solches Insourcing ausreichen: Ergibt eine Untersuchung der Arbeitszeit etwa, dass Administrativaufgaben bei Ausschreibungsprozessen zentralisiert werden und interne Anfragen schneller durch Formularvorlagen beantwortet werden können, so schafft dies Freiräume. Diese Freiräume können dann genutzt werden, um Expertenpositionen intern zu besetzen.27 Ein neuer „juristischer Markt“ wird eröffnet, und Effizienzdefizite werden in erhöhte Produktivität gewandelt.
Hierin besteht auch der Zusammenhang mit der eingangs genannten Außenansicht. So erfordern beispielsweise datenbasierte Insourcingentscheidungen Führungsstärke und unternehmerische Weitsicht, die von modernen Syndikusanwälten gefordert wird und sodann auch ihre Anerkennung findet.28 Anders als bei den juristischen Kollegen in Sozietäten sind die an Syndizi gerichteten Erwartungen traditionell nicht auf die Maximierung von Umsätzen gerichtet, sondern vielmehr auf die größtmögliche Limitierung der „Kostenstelle Rechtsabteilung“.29 Um sich etwa bei drohenden Budgetkürzungen zu behaupten, ist es daher wichtig, den Wert der eigenen Arbeit erfolgreich zu kommunizieren. Das kann durch Daten zur Anzahl bearbeiteter Fälle, zu abgewandten Kostenrisiken oder zu Innovationen erfolgen.30 So reicht es heutzutage nicht mehr aus, auf ein subjektives Bauchgefühl zu verweisen, sondern es gilt, die Arbeitsbelastung sowie den erforderlichen Output der Rechtsabteilung anhand objektiver Kriterien zu bestimmen und transparent zu machen, um den Budgetverantwortlichen eine datenbasierte Entscheidungsgrundlage zu liefern oder die selbst getroffene Entscheidung unter Verweis auf eine entsprechende Datengrundlage begründen zu können.
Hierzu sollte zunächst die eigene Leistung detailliert analysiert werden. Dafür sind beispielsweise Fragen zum Verlauf von Wertschöpfungsketten, Erfolgsfaktoren der Rechtsabteilung und des Ressourcenverbrauchs pro Mandat intern zu bewerten.31 Zu diesen Themen werden dann Messungen vorgenommen, deren anschauliche Visualisierung dem Management einen Überblick über den konkreten Nutzen, die effiziente Arbeitsweise und auch Entwicklungen innerhalb der Rechtsabteilung bietet.32 Die Erfassung der gewählten KPIs kann so gegenüber der Geschäftsleitung genutzt werden, um die Bedeutung der Rechtsabteilung für die Gesamtunternehmung zu quantifizieren und auch für zukünftige Investitionen, beispielsweise in technologische Neuerungen, werben zu können.33

Fallstricke der Datenerfassung
Um etwaige negative Konsequenzen für das Unternehmen und die Rechtsabteilung bei der Einführung von KPIs zu vermeiden, sollten allerdings unbedingt einige Grundprinzipien befolgt werden: Schon der Vorreiter des modernen Qualitätsmanagements, William Edwards Deming, bezeichnete es als eine der „Deadly Diseases of Management“, wenn Unternehmen allein im Hinblick auf Kennzahlen geleitet werden, ohne diese kritisch zu hinterfragen.34 So kann eine Erhöhung der bearbeiteten Fälle pro Mitarbeiter beispielsweise schnell den Eindruck einer gesteigerten Produktivität vermitteln, während solche Kennzahlen, bei Licht betrachtet, doch lediglich die Quantität beziffern und nicht den tatsächlichen qualitativen Nutzen der Rechtsabteilung beschreiben.35 Ein weiteres Beispiel bietet die Messung von Bearbeitungszeiten bestimmter Falltypen. So könnten lange Bearbeitungszeiten etwa ein Indikator für fehlende Effizienz sein oder aber das Resultat außergewöhnlich komplexer Mandatsarbeit.36 Einzelne KPIs werden hierzu keinen Hinweis liefern. Ferner besteht die Gefahr, in einer auf Kapitalrentabilität ­fixierten Betrachtung die Rendite durch Etatbeschränkung, kurzfristige Projekte und schnellere Durchlaufzeiten anzuheben, anstatt nachhaltige und innovative Veränderungen herbeizuführen, die den unternehmerischen Wert einer Rechtsabteilung auch tatsächlich steigern.37 Letztlich ist dieser Aspekt also nicht als Kritikpunkt an KPIs als Maßnahme per se zu verstehen, sondern vielmehr als Entwicklungsfeld im Hinblick auf die Interpretation der Ergebnisse und ihrer praktischen Anwendung durch die Führungskräfte.
„Um sich etwa bei drohenden Budget­kürzungen zu behaupten, ist es wichtig, den Wert der eigenen Arbeit erfolgreich zu kommunizieren.“
Des Weiteren darf die Einführung von KPIs in einer Rechtsabteilung kein Selbstzweck sein. Vielmehr sollte auf Grundlage einer detaillierten Bestandsaufnahme das richtige KPI-Portfolio zusammengestellt werden.38 In ihren weiteren Teilen behandelt die vorliegende Beitragsserie diesen Prozess näher und zeigt auch, weshalb gerade bei der erstmaligen Einführung von KPIs in der Rechtsabteilung der Merksatz „Weniger ist mehr!“ Geltung erlangen sollte. So spricht vieles dafür, zunächst einmal nur mit wenigen KPIs zu beginnen, die leicht zu erfassen und zu kontrollieren sind.39 Ein limitierter Projektumfang erhöht nicht nur die Erfolgsaussichten, sondern steigert damit auch reflexartig die Motivation der Projektbeteiligten. Zudem eruieren die folgenden Beiträge, welche Rolle bei der Einführung von KPIs ein dediziertes Legal-Operations-Team spielt und welche Handlungsalternativen geeignet sind, falls diese Funktion in einer Rechtsabteilung noch nicht etabliert ist.

Fazit
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Trend hin zur Verwendung von KPIs in Rechtsabteilungen auch hierzulande in den kommenden Jahren deutlich zunehmen wird. Um diesen Veränderungsprozess zu erleichtern, schildert der zweite Teil dieser Reihe, wie die Einführung einer solchen Datenerfassung praxisorientiert gelingt und welche Indikatoren hierfür zunächst im Fokus stehen sollten. ß

Hinweis der Redaktion:
Mit diesem Artikel beginnen wir gemeinsam mit unserem langjährigen Kooperationspartner BusyLamp (www.busylamp.com) eine Beitragsreihe im Deutschen AnwaltSpiegel zu folgenden Themen:

Teil 2: Wie wähle ich die richtigen KPIs?
Teil 3: KPIs als quantitative Analyse qualitativer Faktoren
Teil 4: Nächste Schritte – mit KPIs zu besseren Rechtsabteilungen
Teil 5: KPIs im Verhältnis zu externen Rechtsdienstleistern.

Die Autoren danken den zahlreichen Interviewpartnern herzlich, die im Zusammenhang mit dieser Serie des Deutschen AnwaltSpiegels als Ansprechpartner zur Verfügung standen und somit das Projekt wesentlich förderten. (tw)

1 Vgl. etwa: Hartung/Gärtner (2017): „The Future of In-House Legal Departments and Their Impact on the Legal Market: Four Theses for General Counsels, and One for Law Firms”, in: Jacob/Schindler/Strathausen (Hrsg.), Liquid Legal, Springer, 275 (277), die jedoch von einer „More for the same“-Herausforderung ausgehen.
2 Susskind (2014): „Tomorrow’s Lawyers“, Defense Counsel Journal, Vol. 81, Nr. 4, 327 (327).
3 Verschiedene Definitionen eines Kennzahlenbegriffs diskutiert Kleindienst (2017), Performance Measurement und Management. Techno-ökonomische Forschung und Praxis, Springer Gabler, S. 40 f.
4 Die Beitragsserie verwendet allein aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum. Gemeint sind damit alle Geschlechter.
5 Vgl. im Verkauf: Cespedes, Marsh (2017): „Find the Right Metrics for Your Sales Team“, Harvard Business Review (online), hbr.org/2017/08/find-the-right-metrics-for-your-sales-team (zuletzt 20.11.2020); in Marketing: Pauwels (2015): „Truly Accountable Marketing: The Right Metrics for the Right Results“, Marketing Intelligence Review 7.1, S. 8 ff.; Finanzen: Kaskinen (2007): „Creating a Best-in-Class KPI Program“, Strategic Finance,
Vol. 89 Iss. 4, S. 29 ff.
6 Diese Entwicklung beschreibt Henderson (2015), „What the Jobs Are: New Tech, New Client Needs Create a New Field of Legal Operations“, A.B.A. Journal 101 (10), S. 36 ff.
7 Einen solchen Ansatz verfolgen auch Pauleau/Collard/Roquilly (2017): „Key Performance Indicators (KPIs): Run Legal with Business Metrics: Will the Legal of the Future Measure Everything It Does?“, in: Jacob/Schindler/Strathausen (Hrsg.), Liquid Legal, Springer, S. 111 ff., die sich jedoch auf die allgemeinen Vorteile einer KPI-Erfassung konzentrieren, während diese Beitragsserie einen praktischen Ratgeber für die Konzeption und notwendigen Einführungsschritte darstellen soll.
8 Vgl. Fitz-Gibbon (1990): „Introduction and Overview“, in: ders. (Hrsg.), Performance Indicators. Bera Dialogues Vol. 2., Multilingual Matters Ltd., 1 (1).
9 A. A. Parmenter, der finanzielle Kennzahlen als „Result-Indicators“ bezeichnet und darauf abstellt, für „Performance-Indicators“ sei die den finanziellen Daten zugrundeliegende Tätigkeit zu messen, vgl. Parmenter (2015), „Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs“, 3. Aufl., John Wiley & Sons, S. 31.
10 Weitergehend Pauleau/Collard/Roquilly (Fn. 7), S. 124.
11 So Hefti (2006), „Steuerung der Performance mit KPI“, in: Gerberich/Schäfer/Teuber (Hrsg.), Integrierte Lean Balanced Scorecard, Gabler, 49 (50).
12 Diese Differenzierung wird hervorgehoben von Tschauder (2020), „Metriken und KPI in Rechtsabteilungen“, S. 3, legal-operations.com/key-performance-indicator-in-rechtsabteilungen-fortschritt-messbar-machen (zuletzt 20.11.2020).
13 Vgl. Reichmann/Kißler/Baumöl (2017), Controlling mit Kennzahlen, 9. Aufl., Vahlen, S. 39.
14 Vgl. BusyLamp GmbH (2020), „Building your Legal Operations Function“, www.busylamp.com/building-legal-operations-function (zuletzt 20.11.2020).
15 Ein Verweis auf „iudex non calculat“ kann an dieser Stelle demnach nicht ausreichen, so schon Mascello (2013), „Leistungsmessung in der Rechtsabteilung”, Deutscher AnwaltSpiegel Online, deutscheranwaltspiegel.de/anwaltspiegel/archiv/leistungsmessung-in-der-rechtsabteilung (zuletzt 20.11.2020).
16 Diese Funktion beschreibt Grimm (2017), „Finanzen in Legal Operations“, in: Falta/Dueblin (Hrsg.), Praxishandbuch Legal Operations Management, Springer, 555 (556).
17 Tredennick (2000), „Why Bother with Spreadsheets“, LPQ Vol. 1 Iss. 3, 3 (4).
18 Iffergan (2019), „Analytics and KPIS: You can’t master what you don’t measure”, insights.hgpresearch.com/ip-analytics-and-kpis (zuletzt 20.11.2020), wobei hier die genaue Stichprobenwahl unklar bleibt und bisher nur wenige vergleichbare quantitative Analysen vorliegen.
19 Vgl. Mascello (Fn. 15).
20 Eine Aufteilung von Jäkel (2016), „Messen und gemessen werden“, Compliance Manager, compliance-manager.net/fachartikel/messen-und-gemessen-werden-925088589 (zuletzt 20.11.2020).
21 Vgl. Jäkel (Fn. 20).
22 So im Praxisbeispiel von Hefti (Fn. 11), S. 55 f.
23 „Market-creating innovations“, die sich ursprünglich auf die Entwicklung neuer Produkte und Produktionsverfahren beziehen, nach Christensen, van Bever (2014), „The Capitalist’s Dilemma“, Harvard Business Review, Vol. 92 Nr. 6, 60 (61 f.).
24 Vgl. BusyLamp GmbH (2019), „Legal Operations Benchmarking Report“, S. 9, www.busylamp.com/legal-operations-benchmarking-report-2019, (zuletzt 20.11.2020).
25 Vgl. Dorndorf (2019), „Die ausgelagerte Rechtsabteilung“, in: Lenz (Hrsg.), Die Rechtsabteilung: Der Syndikus und Steuerberater im Unternehmen, 3. Aufl., Springer Gabler, 147 (159).
26 BusyLamp GmbH (Fn. 24).
27 Weitere Beispiele beschreibt Meder (2020), „Wo sich in der Rechtsabteilung Einsparpotenziale verstecken“, Business User, business-user.de/digitalisierung/wo-sich-in-der-rechtsabteilung-einsparpotenziale-verstecken (zuletzt 20.11.2020).
28 Vgl. Grimm (Fn. 16).
29 Vgl. Reimann (2019), „Legal Management“, in: Lenz (Hrsg.), Die Rechtsabteilung: Der Syndikus und Steuerberater im Unternehmen, 3. Aufl., Springer Gabler, 45 (54).
30 Diese Außenperspektive betonend, Fouzder (2015), „How to: set in-house KPIs”, The Law Society Gazette, lawgazette.co.uk/in-house/how-to-set-in-house-kpis/5048324.article (zuletzt 20.11.2020).
31 Sehr genau beschreibt ein solches Vorgehen Falta (2017), „Einführende Übersicht Positionierung in Legal Operations“, in: ders./Dueblin (Hrsg.), Praxishandbuch Legal Operations, Springer, 177 (180 f.).
32 Vgl. Jäkel (Fn. 20).
33 Vgl. Underwood (2015), „Key performance indicators Part 1: Four KPI’s that can keep your legal department on track“, Inside Counsel. Breaking News, search.proquest.com/docview/1694468027 (zuletzt 03.07.2020).
34 Vgl. Lager (2015), „Blinded with (Data) Science“, CRM, Vol. 19 Nr. 11, 40 (40).
35 So auch Meier/Lütolf/Schillerwein (2015), Herausforderung Intranet, Springer Gabler, S. 130.
36 Dieses Beispiel beschreibt Miller (2019), „Ten Things: Ten KPIs All In-House Legal Departments Should Track“, sterlingmiller2014.wordpress.com/2019/07/23/ten-things-ten-kpis-all-in-house-legal-departments-should-track (zuletzt 20.11.2020).
37 Vgl. Christensen, van Bever (Fn. 23).
38 Dies gilt insbesondere für die Aufgaben und Ziele der Abteilung, so ­Pauleau/Collard/Roquilly (Fn. 7), S. 124.
39 Vgl. Fouzder (Fn. 30).

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