Besonders in der Krise gilt: Die Zukunft kann man nicht vorhersagen, aber man kann sich darauf vorbereiten

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Angst ist ein schlechter Berater“, heißt es oft auf den Fluren der Unternehmen. Doch Krisen führen bei vielen Menschen zu Unsicherheit oder Ängsten, gerade wenn sie ein so hohes Ausmaß an Auswirkungen auf das wirtschaftliche und gesellschaftliche Leben haben, wie wir es bei Covid-19 erleben. Auch Führungskräfte bleiben davon nicht verschont. Je nach individueller Vorerfahrung reagiert jeder anders. Am liebsten haben wir diejenigen, die überlegt agieren und Souveränität ausstrahlen. Doch leider gibt es auch noch drei weitere Typen: die ersten wirken hilflos, panisch und übervorsichtig, die zweiten aktionistisch und hyperaktiv, und schließlich sind dann noch die dritten, die in beide Extreme verfallen. Gemeinsam ist allen drei Typen, dass sie von der Komplexität der Situation überwältigt werden. Kommen noch Teamkonflikte dazu, sind Krisen quasi nicht zu bewältigen.

Selbsternannte Experten wissen schon wieder, wo es lang geht
Viele Berater und selbsternannte Experten fordern jetzt auf allen Kanälen, in der Krise die Chance zu sehen und sie endlich zu nutzen. Sie geizen nicht mit „Zehn-Punkte-Listen“. Die Ratschläge sind bestimmt richtig, aber in ihrer Allgemeinheit auch wieder viel zu einfach. Für einen Hobbykoch liegt der Vergleich der Krise mit Dosengemüse nah: Mit den richtigen Fähigkeiten kann man auch daraus etwas Köstliches machen. Doch die Qualität dieser Krise ist deutlich zu komplex für Zehn-Punkte-Listen, weil sie flächendeckende Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft mit sich bringt und somit gerade jeden Menschen aus seiner gewohnten Komfortzone katapultiert.

Agieren außerhalb der Komfortzone
Seit Jahren unterstütze ich Unternehmen und Menschen bei der Planung und Umsetzung von Herausforderungen außerhalb der eigenen Komfortzone. Viele Hochs und Tiefs sowie meine Erfahrungen aus dem Leistungssport haben mir geholfen, ein paar Zusammenhänge, die für die Führung außerhalb der Komfortzone relevant sind, besser zu verstehen: Warum kommen manche Menschen oder Organisationen einfacher durch Krisen, und warum tun sich andere deutlich schwerer damit?
Wenn das Chaos hereinbricht und ein „Weiter wie bisher“ nicht mehr hilft, braucht eine Organisation Führung. Gute Führung erkennt man daran, dass die Mitarbeiter ­Orientierung bekommen und Vertrauen finden. Deswegen sind vor allem in Krisen – jedoch nicht nur dann – Mitgefühl, Aufrichtigkeit und Mut zu schwierigen Entscheidungen wesentliche Voraussetzungen der echten Führungskraft.
Führungskräfte können in der Krise glänzen, gestärkt aus ihr hervorgehen, aber auch das Vertrauen ihrer Mitarbeiter verlieren. „Die Krise weckt unsere tiefsten Ängste – und kann das Beste in uns hervorrufen“. Sätze wie diese klingen vielleicht abgedroschen. Doch in Zeiten wie diesen geht es bei der Führung von Menschen und Unternehmen nicht nur um einen kühlen Kopf und kluge Weichenstellungen, sondern vor allem auch um Charakter. Altbundeskanzler Helmut Schmidt brachte es so auf den Punkt: „In der Krise beweist sich der Charakter.“

Emotion schlägt Verstand – auch in der Krise
Führung ist ein emotionaler Prozess und funktioniert weniger über den Verstand. Deswegen versagen auch viele Führungstipps und -tools, die vor allem „einfach“ sind, aber nicht das entscheidende Problem lösen, nämlich den Menschen in den Fokus zu stellen und aufrichtiges Interesse zu zeigen. Führungskräfte, die mit Menschen und Emotionen nicht umgehen können, sind so handlungsunfähig wie Köche, denen der Geschmackssinn verlorengegangen ist. Diese merken nicht, dass Dosengemüse immer gleich (fade) schmeckt.
Als Führungskraft muss man nicht nur seine eigenen Emotionen in die Balance bringen, vor allem wenn man vielleicht selbst Angst hat. Vielmehr beeinflusst man mit seinem Verhalten auch, wie Mitarbeiter mit einer Krise umgehen. Unklug ist, die negativen Gefühle wie Sorgen, Angst, Hilflosigkeit oder Wut zu verdrängen, sowohl bei sich selbst als auch bei anderen.
Es ist hilfreich, Mechanismen zu verstehen, die in dramatischen Situationen in uns Menschen ablaufen. Mit ein wenig Verständnis haben wir deutlich bessere Chancen, den Lauf der Dinge in die gewünschte Richtung zu beeinflussen.

Muster identifizieren, um vorausschauend zu agieren
Auch wenn ich kein Mediziner oder Psychologe bin, sind mir Parallelen des Verhaltens von Menschen bei großen Veränderungen oder existentiellen Krisen aufgefallen, die sich auch beim Verlauf einer Infektionskrankheit finden. Es sind die verschiedenen Phasen, beginnend bei der Ansteckung und Inkubation, über den Ausbruch bis hin zur Überwindung und der damit bestenfalls verbundenen Stärkung der Abwehrkräfte (Resilienz).
Vieles von dem, wie wir uns als Menschen in den einzelnen Phasen verhalten, hat einen emotionalen Ursprung. Wenn wir dieses Schema begreifen, ist es ein Schlüssel, um aus der Situation so schnell und so gut es geht wieder herauszukommen. Wir können die nächsten Schritte entlang der jeweiligen Verhaltensmuster antizipieren und bewusst agieren. Und es ist zugleich der Schlüssel, um uns in andere Menschen einzufühlen, um sie zu verstehen und je nach Phase empathisch zu führen.

Umgang mit dem Unausweichlichen

Inkubation: In dieser Phase, die unmittelbar auf die Ansteckung folgt, sind Angst, Panik oder Verleugnung ganz typische Reaktionsmuster für uns Menschen.
Auch ich selbst ging noch vor zwei Wochen mit unverrückbarer Sicherheit davon aus, dass ich geplante Geschäftstermine wahrnehmen und meine Urlaubsreise nach Venedig antreten würde. Doch irgendwann konnte auch ich die Realität nicht mehr leugnen und musste sie akzeptieren.
Irgendwann setzt dann die Panik ein. Entweder weil Menschen jetzt für sich selbst das Schlimmste befürchten, oder weil sie sich darüber aufregen, dass die ganze Welt um sie herum völlig überzogen reagiert. Bei beiden Varianten verhalten Menschen sich schnell aggressiv gegenüber anderen und setzen Verhaltensweisen und Aktivitäten fort, die sie selbst oder andere gefährden.
Wenn andere nicht so schnell umschalten können wie wir selbst, sind Ausgrenzungen oder Schuldzuweisungen typische Begleiterscheinungen. Das sind natürliche menschliche Reaktionen, und es ist schwer, diese Gefühle unter Kontrolle zu halten. Doch das Schuldspiel hilft niemandem und ist im Fall einer Krise sogar kontraproduktiv.
Es ist wichtig, alles daranzusetzen, selbst so schnell wie möglich den Panikmodus zu verlassen. Anschließend müssen wir – und hier sind im Unternehmen die Führungskräfte gefordert – alles daransetzen, andere bei diesem Schritt aus dem Panikmodus zu unterstützen. Führungskräfte müssen zudem darauf hinwirken, dass sich andere nicht unverstanden oder ausgegrenzt fühlen.

Ausbruch: Jetzt kommt die entscheidende Phase. Hier werden die Weichen für die kurz- und langfristigen Folgen der Krankheit gestellt: Wenn wir das Falsche tun, marschieren wir womöglich in eine organische oder psychische Zerstörung (Option 1). Oder es gelingt die Aktivierung der Ressourcen und Widerstandskräfte (Option 2). Zerstörung kostet Energie und Ressourcen und vermag den gesamten Organismus im besten Fall zu lähmen, im schlimmsten Fall zu zerstören. Option 2 stärkt die Abwehrkräfte und sorgt dafür, dass die Zukunft aktiv gestaltet werden kann.
Mit der Zeit passen sich die Menschen an die jeweilige neue Normalität an und akzeptieren die Situation, in der sie zuvor steckengeblieben sind. Entweder engagieren sie sich mit der Zerstörung, oder sie investieren in den Aufbau neuer gesunder Zellen und die Stärkung des Organismus. In jedem Fall passen die Menschen ihren Tagesablauf ihrer Situation an, um damit zurechtzukommen.

Überwindung: Diejenigen, denen die Aktivierung gelungen ist, werden durch ihre Zuversicht positive stärkende Ressourcen freisetzen – womit sie, und nur sie – in der vierten Phase angekommen sind. Aufgrund ihres Verhaltens in der Krise haben sie Erfahrungen und Ressourcen gewonnen. Diese können sie nutzen, um aus der neuen Situation das Beste herauszuholen, selbst wenn dies mit Einschränkungen oder Unannehmlichkeiten verbunden ist. In jedem Fall werden sie gestärkt aus der Krise hervorgehen. Nebenbei haben sie Resilienz für die nächste Krise oder Veränderung entwickelt.

Erkennen, Akzeptieren und Handeln als Schlüsselfaktoren
Das Erkennen der Phasen einer solchen Entwicklung und der unterschiedlichen emotionalen Reaktionen darauf hilft uns, schneller die Handlungsfähigkeit für uns selbst und die uns als Führungskraft anvertrauten Mitarbeiter zurückzugewinnen. Als Führungskraft können wir so vorausschauender agieren und die Teams auf dem Weg aus der Krise empathisch unterstützen. Und am Ende können wir hoffentlich mit Stolz und Enthusiasmus auf das Vollbrachte zurückblicken.
Diese Einsicht in den emotionalen Verlauf einer Veränderung kann man haben – oder auch nicht. Man kann auf Basis dieser Einsicht zu den passenden Strategien gelangen – oder auch nicht. Wer sie ignoriert, wird es jedoch schwerer haben, das Maß an Motivation und Orientierung für die Mitarbeiter aufzubringen, das für den langfristigen Erfolg so entscheidend ist.

Und jetzt?
Sicher ist, dass wir enorme wirtschaftliche Auswirkungen und Veränderungen spüren werden. Home-Office mit der ganzen oder halben Mannschaft, Mitarbeiter in Kurzarbeit oder langjährige Kundenbeziehungen, die wegbrechen, sind nur drei Beispiele.
Doch als Führungskraft müssen wir Handlungsfähigkeit zeigen, Mitarbeitern die Unsicherheit nehmen und ihnen Orientierung für die nächsten Schritte geben.
Dafür folgen hier drei ganz konkrete Tipps von mir, die jedoch jeder noch für sich selbst ausfüllen muss:

  • Achten Sie auf Ihr Spiegelbild
    Nehmen Sie sich die Zeit, auf Ängste und Sorgen Ihrer Mitarbeiter einzugehen. Das ist nicht einfach, gerade, wenn man selbst nicht weiß, wie es weitergeht. Übernehmen Sie selbst die Rolle desjenigen, der führt und Orientierung gibt. Erklären Sie, warum Sie Dinge tun und warum Sie andere lassen. Sagen Sie klar, was Sie wissen und was nicht. Treffen Sie Entscheidungen, selbst wenn sie sich im Nachhinein als falsch erweisen. Es ist immer besser, eine falsche Entscheidung zu treffen, als gar keine (denn auch keine Entscheidung ist eine Entscheidung).
  • Füttern Sie den richtigen Drachen
    Die Erfahrung aus vielen Veränderungen zeigt, dass es drei Arten von Mitarbeitern gibt: Promotoren, also Mitarbeiter, die Ihnen vertrauen; Skeptiker oder Zweifler, also diejenigen, die unsicher sind und nach jedem Strohhalm Ausschau halten; und es gibt Kontrahenten. Das sind diejenigen, die Ihnen oder anderen ohnehin nicht recht vertrauen, in allem nur Probleme sehen oder ihr Fähnchen nach dem Wind drehen.
    Entscheidend sind jetzt die Mitarbeiter der zweiten Kategorie: die Skeptiker und Zweifler. Diese machen – so meine Erfahrung – meist etwa die Hälfte der Mannschaft aus; Promotoren und Kontrahenten halten sich oft die Waage. Um die Promotoren müssen Sie sich weniger kümmern, denn diese ziehen bereits mit. Die Kontrahenten werden Sie – wenn überhaupt – wahrscheinlich nur mit unverhältnismäßig viel Aufwand gewinnen können. Die Skeptiker – das zeigt die Erfahrung – werden sich mehrheitlich auf die Seite schlagen, die ihnen zuhört und am besten Orientierung gibt.
    Mir hat eine alte chinesische Parabel die Augen geöffnet: „Es kämpfen zwei Drachen miteinander. Einer der Drachen kämpft für das Gute, das Licht, der andere für das Böse, die Dunkelheit. Am Anfang des Kampfes sind beide gleich stark. Welcher Drache wird den Kampf gewinnen? Es ist der, den Du am meisten fütterst.“
    Auch wenn es schwerfällt, widerstehen Sie dem ersten Impuls, und kümmern Sie sich um die Leute, die Ihnen die notwendige Mehrheit bringen, um Entscheidungen durchzusetzen..
  • Verstecken Sie den Geist nicht wieder in der Flasche
    Es wird deutlich, dass modernes Führen durch Moderation statt Kontrolle, durch Einräumen von Freiräumen und durch Vertrauen in die Eigenverantwortung funktioniert. Führungskräfte, die traditionell auf Kontrolle und Anwesenheit setzen, stellen gerade schmerzhaft fest, dass ihr Führungsstil überholt ist, weil es auch ganz anders gehen muss – nicht immer einfacher und nicht immer besser, doch es funktioniert.
    Sperren Sie diesen Geist modernen und auf Vertrauen setzenden Führens nicht wieder zurück in die Flasche. Kombinieren Sie stattdessen Aufgaben und Organisationsstrukturen mit diesen neuen Erfahrungen der Teamführung. Denn gerade jetzt ist es notwendig, „ein neues Normal“ zu definieren und die Anpassungsfähigkeit an künftige Herausforderungen zu stärken.

Fazit
Niemand weiß, ob wir am Anfang, in der Mitte oder vielleicht sogar vor der Bewältigung der aktuellen Krise stehen. Aus der Analyse von Veränderungen wissen wir, dass nichts mehr so wie vorher sein wird. Wenn wir akzeptieren, dass Führung nicht bedeutet, die Zukunft vorherzusagen, sondern sich darauf vorzubereiten, und wenn wir danach handeln, dann bin ich für die Zukunft optimistisch.

torsten.schneider@luther-lawfirm.com

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