Teil 3: KPIs als quantitative Analyse qualitativer Faktoren

Beitrag als PDF (Download)

Einführung
Der Rechtsmarkt befindet sich im Wandel: Angesichts der durch die Wirtschaftsrezession 2020 zu erwartenden weitverbreiteten Budgetkürzungen in Rechtsabteilungen1 ist es gerade jetzt wichtig, den Mehrwert kompetenter Rechtsberatung mit datenbasierten Argumenten zu untermauern. Vor diesem Hintergrund hat sich im ersten Teil dieser Beitragsreihe gezeigt, dass das Thema „Leistungsmessung“ nicht nur im Management eines Gesamtunternehmens Vorteile bietet, sondern dass letztlich alle Ebenen der juristischen Arbeitswelt von einer zielgerichteten Datenerhebung profitieren. Diese Chance erkennen heute auch immer mehr Rechtsabteilungen in der Praxis und beginnen daher mit der Einführung von Key-Performance-Indicators (KPIs), um ihren Wertbeitrag zu analysieren und unternehmensweit zu kommunizieren. Zur Entwicklung einer ganzheitlichen Messung steuerungsrelevanter Kennzahlen besteht nun jedoch weiterer Handlungsbedarf: Komplexe Fragestellungen, wie der Wert einer geschickten Vertragsgestaltung, verlangen eine Evaluierungsstrategie, die über die bloße Auswertung von Finanzdaten hinausgeht.2 Der folgende Teil dieser Beitragsreihe untersucht daher verschiedene Methoden einer erweiterten Kennzahlenmessung, beleuchtet Fallstricke und formuliert konkrete Schritte zur Weiterentwicklung des KPI-Projekts.

Der Weg von „Ausgaben“ zu „Mehrwert“
Grundsätzlich spricht in der Einführungsphase einer KPI-Initiative zunächst nichts dagegen, auf bestehende Strukturen innerhalb der Abteilung zurückzugreifen.3 Insbesondere für Rechtsabteilungen ohne dezidierte Legal-Operations-Funktion ist ein solches Vorgehen geradezu ratsam, denn es ermöglicht eine kostengünstige Realisierung des Projekts auch im laufenden Betrieb.4 Dies gilt besonders für die Verwendung von Daten aus bestehenden Quellen, wie sie im Hinblick auf externe Rechtskosten schnell aus den jeweiligen Rechnungen oder einem Legal-Spend-Management-Tool gewonnen werden können. Für die praktische Umsetzung genügen dazu schon einfache Hilfsmittel, wie etwa ein Tabellenkalkulationsprogramm, mit dem sich bereits erste Daten sammeln und Maßnahmen der Kostenreduktion ableiten lassen.5

Allerdings ist festzuhalten, dass die Aussagekraft der so zu erfassenden Daten durchaus begrenzt ist. Dies verdeutlicht der Blick auf einen sogenannten Werttreiberbaum (siehe Abb. 1, S.18).6 Als Grundziel soll dabei jeder Ressourceneinsatz einer Rechtsabteilung einen größtmöglichen Mehrwert für das Gesamtunternehmen herbeiführen. Dieser „Outflow“7 oder „Impact“8 ist jedoch selbst nur das Resultat einer vielschichtigen Kette von Wirkebenen, die erst in ihrer systematischen Entfaltung einen Gesamtnutzen beschreiben.9 Mit den in Teil 2 der Beitragsserie dargestellten Messmethoden lässt sich davon allenfalls der quantitative „Output“, also etwa die Anzahl erstellter Gutachten pro Mitarbeiterstunde10 evaluieren.11 Die darauffolgende „Outcome“-Ebene hingegen, also der subjektiv wahrgenommene Vorteil der Rechtsabteilung, drückt sich erst in der Zufriedenheit interner Mandanten aus und kann daher allein durch Befragungsinstrumente erhoben werden. Die Bewertung des finalen „Impacts“ schließlich ergibt sich nur aus einer Zusammenschau zahlreicher quantitativer und qualitativer Analysen, wie einer Risikobeurteilung von Schriftsätzen, kombiniert mit Marktdaten und Umfragen innerhalb der Abteilung.12
Gerade die „Outcome“- und „Impact“-Ebenen sind für eine moderne Rechtsabteilung jedoch von besonderer Bedeutung und sollten in der KPI-Erfassung daher entsprechende Beachtung finden:13 Ein positiver „Outcome“, bei dem der Syndikus als kollegialer „Business-Creator“ gilt, sorgt für eine kontinuierliche und frühzeitige Einbindung bei Schlüsselentscheidungen, während er andernfalls als bloßes „Cost-Center“ angesehen wird, das zu umgehen oder erst nach dem Auftreten von Problemen einzubeziehen ist.14 Der „Impact“ ist schließlich insbesondere in der Kommunikation mit der Geschäftsleitung relevant, denn aus ihm ergibt sich der „Return on Investment“ einer Rechtsabteilung, der eine zentrale Argumentationsgrundlage zur Rechtfertigung künftiger Ausgaben bildet.15

Den Mehrwert mess- und sichtbar machen
Das Grundproblem einer Erweiterung der KPI-Strategie besteht allerdings darin, dass der echte Mehrwert rechtlicher Unterstützung als abstrakter Vorteil quantitativ nur schwer zu beziffern ist.16 Letztlich müsste hierzu die kausale Wirkung der juristischen Beratung auf jeden Arbeitsvorgang des Unternehmens einzeln beurteilt werden, wozu im Sinne der Äquivalenztheorie die Auswirkungen eines hypothetischen Nichteingreifens der Rechtsabteilung mit ihrem tatsächlichen Handeln zu vergleichen wären.17 Natürlich ist dieses Vorgehen in der Unternehmenswirklichkeit mit zahlreichen Fragezeichen behaftet, weshalb sich die meisten KPI-Systeme stattdessen darauf beschränken, nur einzelne Arbeitsschritte zu untersuchen.18 Analysen im Compliancebereich zum Beispiel befassen sich vornehmlich nur mit der Reduktion von Verstößen gegen bestimmte Richtlinien, treffen aber keine weiterführende Aussage über den allgemeinen Mehrwert eines Compliancebeauftragten.19
Christoph Lechner schlägt als Annäherung zur Messung solch abstrakter Konstrukte vor, auf das in der Statistik wurzelnde Verfahren der Regression zurückzugreifen:20 Eine nicht messbare Komponente wird hierfür so detailliert in Rückgriff auf die sie definierenden assoziativen Faktoren beschrieben, bis schließlich ein quantitatives Element hervortritt.21 Dieses lasse sich zumindest als Ableitung des Ausgangsbegriffs verstehen.22 Der abstrakte Faktor „Risiko“ in einem Vertragsentwurf könnte nach diesem Verfahren beispielsweise durch Subfaktoren ausgedrückt werden, die in hochwertigen juristischen Schriftstücken tendenziell häufig Verwendung finden.23 Mit Hilfe von Computerlinguistik, künstlicher Intelligenz und Machine-Learning könnten so etwa Verweise auf die relevante Rechtsprechung, enthaltene Argumentationsketten oder die Verwendung typischer Vertragsklauseln gezählt und ausgewertet werden.24 Der Mehrwert einer Rechtsabteilung ließe sich nach dieser Methode auf Faktoren wie die Anzahl gewonnener Verfahren, erstellter Gutachten und überprüfter Verträge zurückführen. Viele solcher Einzelfaktoren werden schließlich zu einem Gesamt-KPI zusammengefasst, der zumindest als Annäherung für den Beitrag der Rechtsabteilung zum Erfolg des Gesamtunternehmens interpretiert werden kann.25

Die Grenzen der Leistungsmessung
Aufgrund der zunehmenden Eingriffsintensität solcher Methoden ist an dieser Stelle jedoch zunächst auf die Beachtung der jeweils einschlägigen rechtlichen Rahmenbedingungen hinzuweisen. Dies gilt nach Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts26 nicht erst für eine Einführung von Maßnahmen mit hoher Persönlichkeitsrelevanz, wie beispielsweise einer Zeitmessung per Fingerabdruck,27 sondern selbst schon für die Erfassung von Arbeitnehmerdaten in einer Excel-Tabelle. In Abhängigkeit von der konkret gewählten Ausgestaltung sollten daher insbesondere Fragen des Datenschutzes28, der informationellen Selbstbestimmung29 und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats30 in Betracht gezogen werden.
Zudem bleibt es wichtig, auch die gewonnenen Kennzahlen selbst stets kritisch zu hinterfragen: Ähnlich wie bei einem Arzt, dem es gelingt, einen Patienten zu heilen, könnten auch bei einem Juristen die erfolgreichen Rechtsstreitigkeiten entweder das Resultat seines handwerklichen Geschicks oder bloß einer besonders glücklichen Ausgangslage sein (ergo: Der „Patient“ wäre auch ohne sein Zutun genesen).31 Durch das beschriebene multifaktorielle Vorgehen verringert sich zumindest der Einfluss solcher fehlerhaften Einzelmessungen, wodurch sich die Prädiktionsgüte des Gesamtergebnisses erhöht.32 Gleiches gilt auch für den Vergleich von Messungen über mehrere Monate hinweg: In einer Zeitreihen- oder Längsschnitt-analyse ergeben sich langfristige Entwicklungstendenzen, mit denen nichtrepräsentative Ausreißer oftmals am besten gefunden werden können.33 Es bleibt jedoch festzuhalten, dass die Regressionsmethode nur einen ersten Anhaltspunkt zur Bestimmung des Mehrwerts der Rechtsabteilung darstellen kann, die jedoch anschließend stets mit weiteren Verfahren ergänzt und validiert werden sollte.

Schriftsätze intern begutachten und Risiken minimieren
Eine Alternative zur beschriebenen Kennwortanalyse in Vertragsentwürfen könnte etwa ein internes Prüf- und Bewertungsverfahren durch Kollegen darstellen. Diese sogenannte Peer-Review wird insbesondere in einigen amerikanischen Anwaltskanzleien bereits seit vielen Jahren erfolgreich praktiziert.34 Die Arbeitsresultate eines Anwalts werden dabei mindestens jährlich zur Überprüfung an einen Reviewausschuss oder Einzelkollegen weitergeleitet, um individuelle Haftungsrisiken zu analysieren und Best Practices der Sozietät zu formulieren.35 Im KPI-Kontext kann die Peer-Review wiederum zur Bestimmung eines Leistungsindikators eingesetzt werden, der Auskunft über die Qualität von Vertragsentwürfen gibt.36 Soll etwa die Rechtssicherheit eines Schriftstücks bestimmt werden, können die Reviewer die Intensität (Wahrscheinlichkeit) und Quantität verschiedener potentieller Haftungsfälle in einer Risikomatrix (siehe Abb. 2 auf S. 19) verorten.37 Anschließend werden die für das Unternehmen akzeptablen Risiken ebenfalls in der Matrix eingetragen und mit den zu erwartenden Schäden abgeglichen.38 Mögliche Forderungen über der so definierten Risikoschwelle können gezählt und zu einem Gesamtindikator kombiniert werden, der Auskunft über die durchschnittlich enthaltenen unerwünschten Haftungsrisiken gibt.
Die Aussagekraft einer solchen Datenerhebung hängt allerdings maßgeblich von der Organisationsstruktur und Kultur eines Unternehmens ab.39 Einige Mitarbeiter könnten etwa von einer kritischen Bewertung ihrer Kollegen absehen, weil dies gegen ungeschriebene Regeln der Loyalität verstoßen würde.40 Gleichzeitig empfinden die Empfänger einer Beurteilung diese oftmals als Eindringen in ihren persönlichen Aufgabenbereich, und es können Ängste vor beruflichen Konsequenzen bestehen, die das Arbeitsklima belasten.41 Eine Möglichkeit zur frühzeitigen Prävention solcher negativen Auswirkungen ist die Durchführung der Erhebung im Double-blind-Verfahren, bei dem größtmögliche Anonymität herrscht und keine der Seiten weiß, wen sie bewertet oder von wem sie bewertet wird.42 Die frühzeitige Einbeziehung aller relevanten Akteure und eine offene Kommunikation gelten zudem als entscheidende Faktoren für den Erfolg von Maßnahmen wie der „Peer-Review“, mit denen Leistungskennzahlen auch zur Qualität der eigenen Arbeit erhoben werden können.

Die Mitarbeiterbefragung: ein Messinstrument zweifacher Relevanz
Ein weiteres wichtiges Element zur Erweiterung der KPI-Initiative stellen schließlich Mitarbeiterbefragungen dar. Ausgangspunkt hierfür ist erneut die Einordnung der Ziele einer Rechtsabteilung in die vier Perspektiven der Balanced Scorecard.43 Befragungen können dabei grundsätzlich in der Kunden-, der internen sowie der Innovationsperspektive eingesetzt werden, indem mit ihnen etwa die Zufriedenheit der Kunden oder das Arbeitsklima in der Abteilung evaluiert wird.44 Anders als in einer Vertriebsabteilung sind die Kunden einer Rechtsabteilung jedoch nicht die Endverbraucher, für die eine aufwendige Marktbefragung durchgeführt werden müsste, sondern ihre unternehmensinternen Auftraggeber.45 Eine Rechtsabteilung profitiert daher von einer Mitarbeiterbefragung im doppelten Sinne: In einer unternehmensweiten Befragung kann sie die Wahrnehmung ihrer „Kunden“ evaluieren (Kundenperspektive), während eine abteilungsinterne Befragung gleichzeitig Aufschluss über ihre eigenen Prozesse gibt (interne und Innovationsperspektive).
Auf unternehmensweiter Ebene ist die Befragung der Mitarbeiter als „Kunden“ dabei entscheidend, weil sich Rechtsabteilungen immer auch als Dienstleister für ihre Unternehmen verstehen sollten.46 Die Qualität rechtlicher Beratung erschöpft sich demnach eben nicht in einem hochwertigen Produkt, wie etwa einem tadellosen Schriftsatz, sondern umfasst daneben auch das wichtige, subjektive Element der Kundenzufriedenheit interner Mandanten.47 Zwar wird diese teilweise durch die Produktzufriedenheit bestimmt, ist aber gleichfalls Ausdruck weiterer Faktoren, wie des Ablaufs der Zusammenarbeit (Bearbeitungszeit, Lösungsorientierung) und des Auftretens der Syndici (Serviceorientierung, Beratung).48 Im Werttreiberbaum wird diese Wahrnehmung von der „Outcome“-Ebene umfasst, die sich als zweiter Schritt aus dem direkten „Output“ einer Rechtsabteilung ergibt.49
In der internen Perspektive wiederum bieten Mitarbeiterbefragungen die Möglichkeit, verbesserungswürdige Prozesse zu identifizieren und damit Herausforderungen frühzeitig zu erkennen.50 Dies gilt insbesondere für die Zeitverwendung der Mitarbeiter:51 Für die Abteilungsleitung ist es dabei wichtig zu wissen, wie viele zeitliche Ressourcen in ihrem Team für Kernaufgaben aufgewendet werden und wo sich Optimierungspotentiale verbergen.52 Eine elektronische Zeiterfassung auf individueller Ebene ist jedoch oftmals aus betriebskulturellen Gründen nicht zu empfehlen.53 Befragungen bieten in dieser Situation eine gute Alternative, denn sie sind nicht nur weniger eingriffsintensiv, sondern erreichen in verschiedenen Testszenarien auch vergleichbar akkurate Ergebnisse.54 Als KPIs können die erfragten Daten dann über mehrere Beobachtungszeiträume hinweg verglichen und lösungsorientiert eingesetzt werden. Systematische Befragungen sind somit ein entscheidendes Werkzeug zur Gewinnung interner Rückmeldungen – gerade in Situationen, bei denen andere Messinstrumente scheitern.55
Auffallend ist in diesem Zusammenhang jedoch, dass viele Unternehmen zwar bereits über detaillierte Planungs- und Erhebungsansätze für ihre Mitarbeiterbefragungen verfügen, sie konkrete Lösungen für die festgestellten Probleme oftmals aber nur inkonsequent umsetzen.56 Deshalb ist es an dieser Stelle wichtig, den Leitgedanken der Leistungsmessung zu rekapitulieren: Die in einer Rechtsabteilung definierten KPIs sollten stets dazu dienen, ein angestrebtes unternehmerisches Ziel zu verwirklichen. Mitarbeiterbefragungen, die Peer-Review oder auch die Regression stellen lediglich Instrumente dar, die zur Messung der für eine KPI-Initiative notwendigen Daten beitragen können. Umso entscheidender ist es im nächsten Schritt, die gewonnenen Erkenntnisse auch in der eigenen Abteilung nutzbar zu machen. An diesem Punkt setzt der vierte Teil dieser Serie an und erläutert, wie die vielfältigen Datenpunkte dargestellt, zusammengefasst und gewinnbringend kommuniziert werden können. Benchmarks etwa dienen der besseren Einordnung von KPIs, und mit Leistungsschwellen können Veränderungsprozesse in Gang gesetzt werden. Letztlich gilt es nun, aus den gewonnenen KPIs konkrete Handlungsempfehlungen abzuleiten, mit denen die Rechtsabteilung zukünftig noch effizienter und damit erfolgreicher gesteuert werden kann.

Hinweis der Redaktion:
Die Serie wird fortgesetzt mit den Beiträgen Teil 4: „Nächste Schritte – Mit KPIs zu besseren Rechtsabteilungen“ sowie Teil 5: „KPIs im Verhältnis zu externen Rechtsdienstleistern“. (tw)

1 Diese Entwicklung zeichnet sich bereits jetzt mittelbar ab: In einer Studie der BRAK gaben über 30% der befragten Anwälte im Oktober 2020 an, dass sie mehr Außenstände bei ihren Mandanten haben als vor der Krise, vgl. Bundesrechtsanwaltskammer (2020): „Umfrage über die Auswirkungen der Corona-Krise auf die deutsche Anwaltschaft“, S. 7, brak.de/w/files/00_startseite/covid19/gesamtergebnis_umfrage_brak_oktober2020.pdf (zuletzt 09.01.21).
2 In Bezug auf die Arbeit mit externen Kanzleien vgl. Dipshan (2020): „Legal’s Metrics Don’t (Yet) Measure Up“, Legaltech news, law.com/legaltechnews/2020/02/03/legals-metrics-dont-yet-measure-up (zuletzt 09.01.21).
3 Vgl. hierzu schon Teil 2 dieser Beitragsserie.
4 So im Medizinsektor Wolfskill (2007): „Finding time for KPI initiatives“, hfm, Vol. 61 Nr. 12, 38 (ebd.), die sich jedoch auf Finanz- und Prozessindikatoren beschränkt.
5 Den Ablauf einer solchen „Pilotphase“ beschreibt Kleindienst (2017): „Performance Measurement und Management“, Springer Gabler, S. 155.
6 Aus dem Kommunikationsmanagement, vgl. Zerfaß/Volk (2019): Toolbox Kommunikationsmanagement, Springer Gabler, S. 100 ff.
7 Vgl. Huhn/Sass (2011): „Positionspapier Kommunikations-Controlling“, Deutsche Public Relations Gesellschaft e.V, S. 13, communicationcontrolling.de/fileadmin/communicationcontrolling/sonst_files/Positionspapier_DPRG_ICV.pdf (zuletzt 09.01.21).
8 Vgl. Koontz/Jager/Newig (2020): „Assessing Collaborative Conservation: A Case Survey of Output, Outcome, and Impact Measures Used in the Empirical Literature“, Society & Natural Resources, Vol. 33 Nr. 4, S. 442 (445).
9 Allgemein hierzu Zerfaß/Volk (Fn. 6).
10 Die Beitragsserie verwendet allein aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum. Gemeint sind damit alle Geschlechter.
11 Teilweise wird daher vorgeschlagen, nur die Kennzahlen der „Outputs“ als KPIs zu bezeichnen, während die weiteren Ebenen als „Key-Goal-Indicators“ beschrieben werden, vgl. Akatsu (2007): „Identifying the Value for Service Management“, CEC/EEE 2007, S. 491 (ebd.).
12 Zum Werttreiberbaum vgl. Meier/Lütolf/Schillerwein (2015): Herausforderung Intranet, Springer Gabler, S. 130 f.; sowie Zerfaß/Volk (Fn. 6).
13 Vgl. Roux-Chenu/de Rocca-Serra (2017): „The Legal Department: From Business Enabler to Business Creator“, in: Jacob/Schindler/Strathausen (Hrsg.), Liquid Legal, Springer, S. 191 ff.
14 Vgl. Roux-Chenu/de Rocca-Serra (Fn. 13), S. 203 ff.; sowie Herzog (2017): „Innenpositionierung zur Geschäftsleitung“, in: Falta/Dueblin (Hrsg.), Praxishandbuch Legal Operations Management, Springer, S. 195 (199).
15 Vgl. Dolin (2017): „Measuring Legal Quality“, Proceedings of Draft, SSRN 2988647, S. 1.
16 Allgemein zum Wert juristischer Beratung vgl. Meents/Allen (2017): „The Value of Everything: How to Measure and Deliver Legal Value?“, in: Jacob/Schindler/Strathausen (Hrsg.), Liquid Legal, Springer, S. 227 (230 ff.).
17 Vgl. Meents/Allen (Fn. 16), S. 232 f.
18 Exemplarisch im Compliancebereich Silveira et al. (2010): „On the design of compliance governance dashboards for effective compliance and audit management“, in: Dan/Gittler/Toumani (Hrsg.), Service-Oriented Computing, Springer, S. 208 (210 f.).
19 So die Metastudie von Shamsaei/Amyot/Pourshahid (2011): „A systematic review of compliance measurement based on goals and indicators“, in: Salinesi/Pastor (Hrsg.), Advanced Information Systems Engineering Workshops. CAiSE 2011 International Workshops, Springer, S. 228 (235).
20 Vgl. Lechner, zitiert in Jäkel (2016): „Messen und gemessen werden“, Compliance Manager, compliance-manager.net/fachartikel/messen-und-gemessen-werden-925088589 (zuletzt 09.01.21); zur Messung von „Vorsteuergrößen“ allgemein Müller-Stewens/Lechner (2011): Strategisches Management, 4. Aufl., Schäffer-Poeschel, S. 626 ff.
21 Ähnlich schon Carlson (1976): „Measuring the Quality of Legal Services: An Idea Whose Time Has Not Come“, Law & Society Review, Vol. 11 Nr. 2, S. 287 (309 f.).
22 Das Problem liegt insofern im fehlenden Nachweis der Kausalität, vgl. Cleff (2015): Deskriptive Statistik und moderne Datenanalyse, 3. Aufl., Gabler, S. 135.
23 So im Beispiel von Dolin (Fn. 15), S. 10.
24 Eindrucksvoll demonstriert wird dies im „risk-o-meter“ von Chakrabarti et al. (2018): „Use of Artificial Intelligence to Analyse Risk in Legal Documents for a Better Decision Support“, TENCON Region 10 Conference, S. 683 (684 ff.).
25 Ein mathematischer Ansatz findet sich am Beispiel der Anwaltssuche bei Dolin (Fn. 15), S. 6 ff.
26 BAG, ZD 2019, S. 131 (131 f.).
27 LAG Berlin-Brandenburg, NZA-RR 2020, S. 457 (459 f.).
28 Einführend Reiserer/Christ/Heinz (2018): „Beschäftigten-Datenschutz und EU-Datenschutz-Grundverordnung“, DStR, S. 1501 ff.; Fuhlrott (2020): „Arbeitnehmerdatenschutz – Aktuelle Entwicklungen“, ArbRAktuell, S. 103 ff.
29 Als Ausdruck des allgemeinen Persönlichkeitsrechts, vgl. BAG, NJW 2017, S. 3258 (3259 ff.); sowie allgemein Maschmann (2012): „Compliance versus Datenschutz“, NZA-Beilage, S. 50 (50 f.).
30 Zum Einstieg Dahl/Brink (2018): „Die Mitbestimmung des Betriebsrats bei der Einführung und Anwendung technischer Einrichtungen in der Praxis“, NZA, S. 1231 ff.; Stück (2020): „Mitarbeiterbefragungen: Aktuelle arbeits- und datenschutzrechtliche Aspekte“, ArbRAktuell, S. 339 (340 ff.).
31 Vgl. Nasher (2018): Convinced!, Berrett-Koehler Publishers, S. 10.
32 Es erfolgt eine Quasirandomisierung der Einzelmessungen, vgl. Stein (2014): „Forschungsdesigns für die quantitative Sozialforschung“, in: Baur/Blasius (Hrsg.), Handbuch Methoden der empirischen Sozialforschung, Springer VS, S. 135 (140).
33 Vgl. Opitz (2019): Prozessorientiertes Reporting, Schäffer-Poeschel, S. 117.
34 So schon Fortney (1996): „Are Law Firm Partners Islands unto Themselves? An Empirical Study of Law Firm Peer Review and Culture“, Georgetown Journal of Legal Ethics, Vol. 10 Nr. 2, S. 271 (286 f.).
35 Vgl. Kiser (2010): Beyond Right and Wrong, Springer, S. 412 f.; sowie Fortney (1995): „Am I My Partner’s Keeper – Peer Review in Law Firms“, University of Colorado Law Review, Vol. 66 Nr. 2, S. 329 (344 ff.).
36 Leitlinien zur Durchführung der Peer-Review formuliert Kiser (Fn. 35).
37 Zur Risikomatrix vgl. Gladen (2014): Performance Measurement, 6. Aufl., Springer, S. 322.
38 Vgl. Gladen (Fn. 37).
39 Vgl. Fortney (Fn. 35), S. 342.
40 Diese „Hegemonie“ kritisiert Carlson (Fn. 21), S. 313.
41 Vgl. Kiser (Fn. 35), S. 413.
42 Vgl. Gold (2017): „Clientless Lawyers“, Washington Law Review, Vol. 92 Nr. 1, S. 87 (129).
43 Dazu bereits Teil 2 dieser Beitragsreihe.
44 Vgl. Bruder/Gehring (2015): „Warum Mitarbeiterbefragungen?“, in: Gehring et al. (Hrsg.), Die Mitarbeiterbefragung, Schäffer-Poeschel, S. 10 (14 f.).
45 Als Ausgangspunkt auch bei Dieluweit (2017): „Lean Management am Legal Operations-Arbeitsplatz“, in: Falta/Dueblin (Hrsg.), Praxishandbuch Legal Operations Management, Springer, S. 605 (605 f.).
46 Vgl. Heitger/Schmitz/Zucker (1995): „Tohuwabohu für interne Dienstleister“, in: dies. (Hrsg.), Agil macht stabil, Gabler Management, S. 15 (16).
47 So zunächst missverständlich, dann aber korrigierend auch Reimann (2019): „Legal Management“, in: Lenz (Hrsg.), Die Rechtsabteilung: Der Syndikus und Steuerberater im Unternehmen, 3. Aufl., Springer Gabler, S. 45 (49 f.).
48 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (Fn. 20), S. 627.
49 Vgl. Zerfaß, Volk (Fn. 6), S. 102.
50 Vgl. Stück (Fn. 30), S. 339.
51 Zur Zeitdimension im Legal-Operations-Management einführend Falta (2017): „Einführende Übersicht Ressourcen von Legal Operations“, in: ders./Dueblin (Hrsg.), Praxishandbuch Legal Operations Management, Springer, S. 547 (551).
52 Für die Managementebene selbst bei Lasko/Busch (2012): Strategie – Umsetzung – Profit, 2. Aufl., Gabler, S. 40 f.
53 Vgl. Dorndorf (2019): „Die ausgelagerte Rechtsabteilung“, in: Lenz (Hrsg.), Die Rechtsabteilung: Der Syndikus und Steuerberater im Unternehmen, 3. Aufl., Springer Gabler, S. 147 (161).
54 Etwa bei Gershuny et al. (2020): „Testing self-report time-use diaries against objective instruments in real time“, Sociological Methodology, Vol. 50 Nr. 1, S. 318 (342); sowie bei Todd et al. (2010): „How accurate are self-reported resident duty hours?“, Journal of Surgical Education, Vol. 67 Nr. 2, S. 103 (106).
55 Zu Chancen und Risiken der Mitarbeiterbefragung vgl. Bungard (2018): „Mitarbeiterbefragungen“, in: Jöns/ders. (Hrsg.), Feedbackinstrumente im Unternehmen, 2. Aufl., Springer Gabler, S. 173 (183 ff.).
56 Vgl. Bungard (Fn. 55), S. 183.

l.usinger@busylamp.com

d.ternes@busylamp.com

Aktuelle Beiträge