Den Wertschöpfungsbeitrag der Rechtsabteilung sichtbar machen und unternehmensintern vermarkten: ein Praxisvorschlag

Von Matthias Hickmann, Corporate General Counsel, Vorwerk & Co. KG, Wuppertal

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Kaufleute sehen Rechtsabteilungen im Unternehmen oft unter dem Aspekt „Kostenfaktor“. Die Betrachtung allein der Kostenseite blendet aber die eigentliche Arbeitsleistung und den Wertschöpfungsbeitrag aus, den die Juristen für ein Unternehmen erbringen. Dies liegt im Wesentlichen daran, dass die Arbeitsergebnisse – also das, was sie dem Unternehmen an konkretem Nutzen liefern – ungleich schwerer in Kennzahlen (insbesondere in Geldwert) zu fassen sind, als das bei einigen anderen Funktionen möglich ist. Beim Vertriebsleiter etwa fällt es dem Controller leicht, mit ihm über dessen eigentliche Arbeit, nämlich das Verkaufen, und deren Wertbeitrag zu sprechen. Hier trifft der Zahlenmensch auf Verkaufszahlen. Bei der Rechtsabteilung sind die Dinge schwerer fassbar.

Ausgangslage
Controller sind auf Zahlen fixiert. Steuern (und das dazu erforderliche kontinuierliche Messen) kann man aber am besten oder gar ausschließlich mit Hilfe von Zahlen. Und so ist letztlich die Rechtsabteilung, wie einige andere Abteilungen auch – darunter typischerweise alle Stabsstellen und Holdingfunktionen –, dadurch im Nachteil, dass sich ihr Wertschöpfungsbeitrag (anders als ihre Kosten) nur schlecht in Excel erfassen lässt. So wird lediglich ein Teilausschnitt der Arbeit der Rechtsabteilung abgebildet, was wiederum zu allerlei Fehlschlüssen und Fehlentscheidungen führen kann. Angezeigt ist stattdessen eine Gesamtschau; in diesem Fall also ein Blick auf die Kosten- und auf die Nutzenseite.

Was zu tun ist
Diese Ausgangslage war Anlass für Überlegungen dazu, wie der Wertschöpfungsbeitrag der Rechtsabteilung im eigenen Unternehmen besser sichtbar gemacht und quantifiziert werden kann. Dafür gibt es sicher keine 100%ige Lösung, und so erhebt auch der im Folgenden skizzierte Ansatz keinen strengen Wissenschaftlichkeitsanspruch. Vielmehr soll eine einfache, nachvollziehbare und nicht übermäßig zeitaufwendige Methode vorgestellt werden, und zwar ohne Anspruch auf eine vollständige Abbildung der Wertschöpfung einer Rechtsabteilung. Denn es geht darum, die wichtigsten erzielten Ergebnisse eines Geschäftsjahrs konzentriert ins Licht zu rücken. Dabei war eine weitere Überlegung, sich auch bei der Wortwahl der sprachlichen Usancen der Unternehmenskollegen und Controller zu bedienen, um die „Message“ plastisch und verständlich zu vermitteln (was im vorliegenden Fall, um Nachsicht wird gebeten, zu allerlei Anglizismen geführt hat). Letztgenannter Punkt hängt natürlich stark von der jeweiligen Unternehmenskultur ab, und jede Rechtsabteilung mag den nachstehenden Ansatz entsprechend modifizieren.

Projektliste und Wertbemessung
Aus der Menge der zahlreichen Vorgänge und Projekte, die die Rechtsabteilung im zurückliegenden Geschäftsjahr betreut hat, listet man die zehn bis zwölf wirtschaftlich wichtigsten auf. Das sind solche, die den Unternehmenseigentümern, der Unternehmensgruppe, einer Unternehmenssparte oder einem der konzernangehörigen Unternehmen erheblich wirtschaftlich genutzt haben oder durch die erhebliche wirtschaftliche Bedrohungen oder Schäden abgewendet oder vermindert worden sind.

Für alle diese Vorgänge und Projekte setzt man einen Gegenstandswert an. Dabei orientiert man sich am RVG oder am GNotKG. Allerdings wendet man die gesetzlichen Regelungen nicht durchgängig 1:1 an. So kappt man etwa die Beträge nicht – jedenfalls nicht ungeprüft – bei den teilweise normierten Höchstwerten. Der Grund ist: Es geht bei der Kalkulation darum, den kompletten wirtschaftlichen Vorteil, den das Unternehmen hatte, abzubilden. RVG und GNotKG hingegen sind darauf angelegt, eine Basis zu bieten für die Ermittlung, wie viel davon (oder dafür) als Entlohnung an die Anwälte, Gerichte und Notare zu zahlen ist. Insofern sind die Gesetze auch von der sozialpolitischen Erwägung geprägt, den Preis für den Zugang zum Recht für Bürger und Unternehmen bezahlbar zu halten. Dieser Aspekt spielt aber für die Ermittlung des hier interessierenden Sachverhalts keine Rolle. So würde der Autor etwa bei einem Unternehmenskauf dazu tendieren, als „Value added“ und Gegenstandwert stets den kompletten Kaufpreis (Cash & Debt free) zugrunde zu legen, und zwar auch, wenn dieser die im Gesetz vorgesehenen Höchstwerte übersteigt. Denn der tatsächlich gezahlte Kaufpreis ist – wenn er nach ordentlicher Due Diligence realistisch ermittelt wurde – eine Abbildung der zukünftigen Ertragskraft über einen gewissen Zeitraum, welche das hinzugekaufte Objekt (hoffentlich) für den neuen Eigentümer erwirtschaften wird.

Wertschöpfungsanteil
Sodann ist anhand eines realistisch zu wählenden Prozentsatzes zu schätzen, mit welchem Anteil die Rechtsabteilung ursächlich oder mitursächlich zum Erfolg des betreffenden Vorgangs oder Projekts beigetragen hat (Wertschöpfungsanteil). Hier geht es darum zuzuordnen, welcher Anteil am Gelingen des Geschäftsvorgangs der Rechtsabteilung gebührt und was fairerweise anderen involvierten Abteilungen und Unternehmensfunktionen zuzurechnen ist. Die erforderliche Schätzung der jeweiligen Wertschöpfungsanteile wird selten präzise gelingen, aber eine Tendenz lässt sich in der Regel aufzeigen. Lagen die großen Herausforderungen etwa in der Due Diligence und der richtigen Beurteilung des Businessmodells sowie der Financial Due Diligence und erschöpfte sich die Aufgabe der Rechtsabteilung in der Überarbeitung und Zulieferung eines inländischen GmbH-Kaufvertrags, ist der relative Beitrag der Juristen zum Gelingen des besagten Projekts sicher niedrig anzusetzen – beispielsweise 90% für die Abteilungen Business-Development, Accounting und Finanzen und nur 10% Anteil für die Rechtsabteilung.

Ganz anders sieht das aus bei einer juristisch komplexen Transaktion zur Übernahme einer Unternehmensgruppe über mehrere Jurisdiktionen hinweg, die von der Rechtsabteilung koordiniert und federführend geleitet wurde, mit intensiven persönlichen Verhandlungen, komplexen Bündeln an Kaufverträgen, zusätzlichen Leistungsaustausch- und Lizenzverträgen und Fusionskontrollverfahren. Ein solcher Beitrag kann zum Beispiel einen 80%igen Anteil der Rechtsabteilung rechtfertigen.

Beim prozentualen Anteil ist zudem schlagwortartig zu spezifizieren, in welcher Form die Rechtsabteilung zum Erfolg beigetragen hat (siehe dazu die nachfolgende Tabelle). Dies erhöht unternehmensintern die Transparenz und damit auch die Akzeptanz. Dabei geht es nicht darum, minutiös Tätigkeiten und Teilschritte darzulegen, die die Rechtsabteilung beigesteuert hat. Zur Erinnerung: Es geht um eine Abschätzung des „Value added“ für das Unternehmen und den Kausalanteil der Rechtsabteilung daran. Für die Frage des Beitragsanteils sind also die Aspekte Erheblichkeit, Bedeutung und Effektivität einer Tätigkeit für den Projekterfolg relevant. Einige Aktivitäten können ausschlaggebend gewesen sein, oder es waren auch besondere Fähigkeiten, Charaktereigenschaften, Erfahrung, Können oder Wissen erforderlich, während andere Beiträge möglicherweise zwar sehr zeitaufwendig waren, aber doch eher als Routinetätigkeiten zu bewerten sind. Sollten spezifischere Nachfragen kommen, kann man zur Glaubhaftmachung des Kausalanteils immer noch Informationen nachliefern.

Endkalkulation
Der Gegenstandswert jedes Projekts ist mit dem Beitragsanteil der Rechtsabteilung (Prozentsatz) zu multiplizieren. Die so ermittelten Geldbeträge werden addiert. So wird deutlich, was die Rechtsabteilung im abgelaufenen Geschäftsjahr konkret an „Value“ für das Unternehmen erarbeitet hat. Die vorgenannten Punkte sollten zur besseren Anschaulichkeit für die Controller, wie nachstehend gezeigt, in Tabellenform aufgelistet werden, idealerweise gleich in Excel.

Hinzuweisen ist dabei – und das sollte man auch explizit gegenüber seinen Controllern tun – auf folgende Punkte:

  • Die Idee, möglicherweise die so ermittelten (und in der Tat hohen) Summen auf die daraus ableitbaren Anwaltsgebühren zu reduzieren, geht fehl. Denn dann brächte man, wie bereits gesagt, nur denjenigen Teil der Wertschöpfung im Unternehmen, den das Unternehmen postwendend als Honorar an den Anwalt auszukehren hat, in die Berechnung ein.
  • Tatsächlich generiert die Rechtsabteilung stets einen deutlich höheren Anteil an der Wertschöpfung des Unternehmens, als im geschilderten Jahresrückblick gezeigt. Denn in diesem werden nur die zehn oder zwölf wirtschaftlich größten Geschäftsvorfälle erfasst. Ausgeblendet bleiben also die zahlreichen mittelgroßen und kleinen Vorgänge, bei denen die Rechtsabteilung das Unternehmen geschützt oder vorangebracht hat. Zudem lässt sich für einige sehr bedeutende Beiträge zum Unternehmenswohl deren Wert selbst bei größtem Bemühen nicht näher monetär quantifizieren. Das zeigen folgende Beispiele: Wie hoch ist etwa der Schutz, der erreicht worden ist, weil eine sich abzeichnende Ordnungswidrigkeit unterbunden werden konnte, in Euro zu veranschlagen? Mit der Höhe der durchschnittlichen Bußgeldsumme? Vielleicht. Aber wie hoch wäre die Vermeidung eines Reputationsschadens für das Unternehmen zu beziffern? Welchen Wert in Euro haben eine ordentliche Aufsicht über die Beteiligungsgesellschaften oder eine gute Corporate Governance? Das alles sind Beiträge zur Wertschöpfung des Unternehmens, zum Teil sogar ganz erheblich wertsichernde – aber quantifizierbar sind diese immer nur in einem Schadenfall, der eintritt, wenn die notwendigen Arbeiten nicht erledigt worden sind. Insofern müssen auch Controller akzeptieren, dass nicht alles in Zahlen und Euro abbildbar ist.
  • Der Wertschöpfungsbeitrag wird von Jahr zu Jahr schwanken; er ist deshalb auch nicht im Voraus planbar. Denn natürlich fallen in einem Jahr mehr Gerichtsverfahren an, in einem anderen weniger. Einmal sind die Streitwerte höher, ein anderes Mal niedriger. In diesem Jahr verhandelt ein Unternehmen viele Verträge mit hohen Gegenstandswerten, in jenem Jahr wenige mit niedrigen. Die Parameter sind also äußerst volatil und weder von der Rechtsabteilung noch vom Unternehmen selbst groß beeinflussbar oder seriös prognostizierbar. Das mag möglicherweise bei spezialisierten Rechtsabteilungen mit einem hohen Aufkommen ähnlich gelagerter Transaktionen anders sein (etwa bei einer auf Fälle von IP-Verletzungen spezialisierten Abteilung mit mehreren Tausend Verfahren jährlich). Planbarkeit und Prognosesicherheit sind aber nahezu unmöglich bei einer mit Generalisten besetzten kleinen Rechtsabteilung, die über mehrere Geschäftssparten hinweg höchst unterschiedliche und beständig wechselnde Geschäftsvorfälle betreut und steuert.

Kontakt: matthias.hickmann@vorwerk.de

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