Talentmanagement für Fortgeschrittene: Überall nur Spitzenleute, und jetzt?

Von Torsten Schneider, Director Human Resources, Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbH, Köln*

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Was machen Sie mit Mitarbeitern, die zwar gute Leistungen erbringen und durchschnittliches Entwicklungspotential haben, sich selbst aber in beiden Punkten für außergewöhnlich halten? Und wie gehen Sie mit Mitarbeitern um, die tatsächlich herausragend sind? Die Frage mag trivial klingen. Doch die Kluft zwischen dem, was Führungskräfte für notwendig halten, und dem, was sie tatsächlich tun, ist oft gewaltig. Vielen Unternehmen fällt es schwer, die wirklichen Talente zu identifizieren. Noch schwieriger ist es, diese für die passende Position zu entwickeln. Die Toptalente warten nicht geduldig darauf, bis ihnen irgendwann einmal der nächste Karriereschritt angeboten wird. Sie suchen sich eine neue Herausforderung, wenn ihnen klare Signale fehlen und Entwicklungsperspektiven vage bleiben. Übrig bleiben die „nur“ durchschnittlich begabten Mitarbeiter.

Fehlentscheidungen sind teuer
Jeder, der bereits die Auswirkungen von Fehlbesetzungen von Schlüsselpositionen beobachtet hat, kennt nur zu genau den himmelweiten Unterschied zwischen „einigermaßen guten“ Mitarbeitern und Spitzenleuten. Richtig eingesetzt, können echte Talente enorme Wettbewerbsvorteile schaffen. Verglichen damit sind die Kosten für Potentialanalyse und Personalentwicklung gering.
Dennoch sucht man geeignete Beurteilungsinstrumente, die einen umfassenden Blick auf die Leistung und das Potential von Mitarbeitern ermöglichen, in der Praxis meist vergebens. Dabei gibt es durchaus Werkzeuge, die von Experten empfohlen werden – etwa strukturierte Assessments oder 360-Grad-Beurteilungen. Bei einer 360-Grad-Beurteilung wird beispielsweise das gesamte Umfeld in die Beurteilung einbezogen, also die Führungskraft, Kollegen, mit denen der Mitarbeiter zusammenarbeitet, der Mitarbeiter selbst sowie Externe, wie etwa Kunden. Doch gerade diese wirkungsvollen Ansätze ernten besonders viel Widerspruch. Die Kritik lautet dann meist, sie seien zu aufwendig, nicht praktikabel, zu teuer. Stattdessen vertraut man lieber weiterhin unbeirrt auf die subjektive Einschätzung durch Einzelpersonen. Das kann natürlich auch funktionieren. Es setzt aber voraus, dass der Beobachter in der Beurteilung geübt ist und es zudem klare Beurteilungsmaßstäbe gibt. Nur ist dies eben selten der Fall.

Irren ist menschlich
Unverzichtbar für jedes Beurteilungsverfahren ist es, einige psychologische Grundregeln und Mechanismen einzubeziehen. Tut man dies nicht, könnte man genauso gut Schimpansen Dartpfeile auf eine Zielscheibe mit Fotos von vermeintlichen Talenten werfen lassen. Die Erfolgsquote wäre in etwa gleich hoch. Können Sie sich davon freisprechen, die Bewertung von Leistung und Potential bei anderen Personen nach subjektiven Gesichtspunkten zu treffen? Öfter als wir glauben unterliegen wir Täuschungen und Irrtümern. Weil diese unbewusst ablaufen, fallen sie uns nur selten auf. Absolut menschlich ist es zum Beispiel, dass wir jemanden, dem wir Sympathie entgegenbringen, höchstwahrscheinlich besser bewerten als jemanden, gegen den wir Antipathien hegen. Vorurteile über eine Person beeinflussen unser Urteil – ob wir wollen oder nicht.
Wer urteilt, braucht einen Maßstab. Das Problem dabei: Der Maßstab, auf den wir gerne intuitiv zurückgreifen, ist meist die eigene Person (Ähnlichkeitseffekt). Deshalb läuft beispielsweise ein besonders redegewandter Beobachter Gefahr, bei anderen zu hohe Ansprüche an die Kommunikationskompetenz zu stellen. Erkennen wir bei einer Person eigene Stärken wieder, die wir besonders schätzen, beurteilen wir diese Person leichter insgesamt positiv. Oder: Begegnen wir jemandem mit Sympathie, laufen wir eher Gefahr, unterdurchschnittliche Leistungen als „Ausrutscher“ zu betrachten. Antipathie verkehrt die Situation ins Gegenteil: Vermeintliche Fehler und Schwächen werden intensiv wahrgenommen und verleiten uns zu einem eher negativen Bild.
Ein weiteres Problem ist, dass, wenn wir eine Person erst einmal in eine bestimmte „Schublade“ unseres Denkens gesteckt haben, wir diese dort nur sehr schwer wieder herausbekommen.

Eine gute und eine schlechte Nachricht
Die schlechte Nachricht ist: Menschlich bedingte Beurteilungsfehler lassen sich im Rahmen von Personalentscheidungen nicht vollkommen vermeiden. Die gute Nachricht ist: Sie lassen sich ganz einfach minimieren. Und zwar, indem Sie die wichtigsten Fehler und deren Ursachen kennen, und wenn Sie wissen oder selbst erfahren haben, welchen Einfluss diese Fehler auf Ihr Urteilsvermögen haben. Hier können Personalentwicklungsmaßnahmen ansetzen. Vorsicht ist dann geboten, wenn Führungskräfte plötzlich Hobbypsychologen werden.

Tendenz zur Mitte
Aus zahlreichen empirischen Studien und leidvoller praktischer Erfahrung wissen wir, dass Führungskräfte dazu neigen, bei den eigenen Mitarbeitern sehr homogene Bewertungen auszusprechen. Häufig finden sich etwa 80 bis 90 Prozent der Mitarbeiter in einer Bewertungsklasse. Meist sind dies sehr gute Bewertungen oder solche mit Tendenz zur Mitte. Die Anzahl eher schlechter Bewertungen oder gar ganz schlechter ist demgegenüber extrem gering.
Aufgrund solcher Bewertungsmuster ist es schwierig, sehr gute Mitarbeiter mit Entwicklungspotential von sehr guten Mitarbeitern ohne Entwicklungspotential oder gar durchschnittlichen Mitarbeitern zu unterscheiden. Die Schwierigkeit potenziert sich mit zunehmender Größe und Komplexität der Organisation.
Quervergleiche helfen
Bei der Potentialbeurteilung von Mitarbeitern haben sich deshalb sogenannte Quervergleiche (Bewertungspanels) bewährt. Hier kommen die Führungskräfte einer Organisationseinheit zusammen, um gemeinsam die Beurteilungen ihrer jeweiligen Mitarbeiter zu besprechen. Die Kalibrierungsrunden helfen dabei, gemeinsame Standards und Bewertungskriterien zu definieren. Sie helfen außerdem dabei, Beurteilungen zu validieren und sich mit Kollegen zu beraten. Dies gilt vor allem im Bereich von Wissensarbeit und bei Führungs- und Expertenfunktionen. Denn hier lassen sich Bewertungskategorien und Bewertungskriterien nur ganz selten trennscharf formulieren. Wenn diese Kalibrierungsrunden auch noch von Personen moderiert werden, die über eine entsprechende Qualifikation verfügen, erhöht sich die Qualität der Beurteilung noch einmal beträchtlich.

Überraschungen vermeiden
Wenn Talentmanagement wirklich auf breiter Basis funktionieren soll, darf nichts bezüglich der Leistung oder des Potentials überraschend sein, weder für den Mitarbeiter noch für das Unternehmen. Aus Sicht des Mitarbeiters geht es darum, sich ein Bild davon machen zu können, was das Unternehmen von ihm erwartet und wie seine Leistungen und das Entwicklungspotential eingeschätzt werden. Mitarbeiter wollen wissen, welche Möglichkeiten ihnen tatsächlich offenstehen und was sie tun müssen, um diese zu verwirklichen. Unklarheit und enttäuschte Erwartungen führen nahezu zwangsläufig zu Frustration, Demotivation und Leistungseinbußen. Dies gilt umso mehr, je überraschender diese über den Mitarbeiter hereinbrechen.
Genauso wichtig ist es, Mitarbeitern deutlich zu machen, dass Einschätzungen sich unter geänderten Bedingungen ebenfalls ändern können. Keiner soll sich auf einem erreichten Status ausruhen dürfen, und niemand soll sich resigniert zurückziehen müssen. Die Erwartung muss konsequent auf permanente Verbesserung gerichtet sein. Dies gilt für Leistungsträger ganz besonders.

Talentmanagement ist Detailarbeit
Um noch einmal auf den Ausgangspunkt zurückzukommen: Basis eines guten Talentmanagements ist es, Fehlbesetzungen von vornherein zu vermeiden. Gleichzeitig muss das Unternehmen das schon vorhandene Potential nutzen. Daher gilt es, sich als Erstes ein realistisches Bild davon zu verschaffen, welche Talente verfügbar sind. Zweitens ist die Frage zu beantworten, ob mit diesen Talenten die strategischen Ziele erreicht werden können: Einige Unternehmen mussten schon erleben, dass sich die Vorstellungen des Unternehmens von der weiteren Karriere nicht mit den Zielen der Mitarbeiter deckten, vor allem, wenn der nächste Karriereschritt mit räumlichen Veränderungen verbunden war. Drittens gilt es, Entwicklungsmöglichkeiten zu kommunizieren und stetiges Feedback zum Erreichen dieser Ziele an die Mitarbeiter zu geben. Hier wartet viel Detailarbeit.
Der Unterschied zwischen guten Unternehmen und Spitzenunternehmen ist, dass Letztere unentwegt in ihr Talentmanagement investieren und es schaffen, das Potential der vorhandenen Talente auszuschöpfen. Dies macht sie wiederum attraktiv für neue Talente – ein sich kontinuierlich verstärkender Kreislauf.

Kontakt: torsten.schneider@luther-lawfirm.com

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