Ein zwingendes Gebot auch im Stundenhonorarmodell

Von Dr. Bruno Mascello, LL.M.

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Falscher Anreiz im Stundenhonorarmodell

Rechtdienstleister, allen voran Rechtsanwälte, werden von ihren Kunden immer mehr mit der Forderung konfrontiert, nicht nur wirksamen Rechtsrat zu erteilen, sondern dies auch noch effizient zu erledigen, also kostengünstig und in möglichst kurzer Zeit. Kanzleianwälte kennen den Vorwurf: Wer seine Arbeit nach Stunden abrechnet (Stundenhonorarmodell), kann keinen wirklichen Anreiz besitzen, effizient arbeiten zu wollen. Ein solches Honorarmodell bemisst die Entschädigung des Anwalts (Hinweis der Redaktion: Der besseren Lesbarkeit halber wird in diesem Artikel nur die männliche Form verwendet, die weibliche ist selbstverständlich immer mitgemeint) einzig und allein am erbrachten Zeiteinsatz ohne Berücksichtigung der gelieferten Leistung, also weder hinsichtlich der Qualität noch des benötigten Aufwands. Beim Zeithonorar trägt der Anwalt daher weder ein Geschäfts- noch ein Ergebnisrisiko, und er hat keinen echten Anreiz, Effizienzgewinne für den Kunden oder sich selbst zu realisieren. Im Gegenteil: Ein Anwalt könnte gar motiviert sein, seine Zeit zu maximieren und langsam zu arbeiten, weil er für falschen Personaleinsatz und risikoaverse Beratung nicht bestraft, sondern mit einer Umsatzsteigerung belohnt wird.

Ein effizienter Arbeitsstil führt für einen Anwalt – sofern er genügend Mandate hat – dazu, dass er in der gleichen Zeit für das gleiche Honorar einfach nur schneller und mehr arbeiten muss; besitzt er nicht genügend Mandate zur Kompensation des Zeitgewinns, verdient er bei gleichen Voraussetzungen sogar weniger. Weder erhöhter Stress noch die Aussicht, weniger zu verdienen, sind für ihn jedoch erstrebenswerte Ziele. Dieser Artikel soll dazu dienen, zu erklären, wieso es für Anwälte dennoch sinnvoll und geboten ist, auch bei einem solchen Geschäftsmodell effizient zu arbeiten.

Effektivität vs. Effizienz

Umgangssprachlich werden die beiden Begriffe Effizienz und Effektivität oft gleichbedeutend verwendet. Effektiv ist eine Rechtsdienstleistung nicht bereits dann, wenn eine korrekte Rechtsauskunft erteilt wird. Das wird vom Kunden vorausgesetzt. Die erhaltene Rechtsauskunft muss vielmehr einem übergeordneten Zweck des Kunden dienen und diesem einen Nutzen stiften. Demgegenüber beurteilt die Effizienz die Art und Weise, also mehr die operative Seite (etwa die Wirtschaftlichkeit), wie die gesetzten Ziele erreicht werden. Für Anwaltskanzleien lassen sich die beiden Begriffe einfach anhand der Kosten-Nutzen-Analyse erklären. Erbringt ein Anwalt für einen Kunden eine Rechtsdienstleistung, bemisst sich – aus Sicht des Kunden – deren Effektivität in der damit erzielten Wirkung, also am Nutzen und der Wertschöpfung beim Kunden (Output). Demgegenüber wird die Effizienz am hierfür benötigten Aufwand und den Kosten in der Anwaltskanzlei bemessen (Input). Will ein Anwalt seine finanzielle Seite optimieren, kann dies grundsätzlich auf zwei Wegen erfolgen: Er erhöht den Output (Leistung), oder er reduziert den Input (Aufwand).

Mangelndes Kostenbewusstsein der Kanzleien

In Sachen Effizienz ist bemerkenswert, dass Kunden in den USA bei großen Anwaltskanzleien als zweitwichtigstes Kriterium für ihre „Service Experience“ das fehlende Kostenbewusstsein („Cost Consciousness“) nennen, also das an den Tag gelegte Verhalten, wie Kanzleien mit dem Geld des Kunden umgehen. Diesen Punkt bewerten die Kunden sogar als am schlechtesten erfüllt. Das Kriterium des Kostenbewusstseins spiegelt direkt die Effizienz, indem sie den bezahlten Preis und den erhaltenen Wert einer Leistung in Relation setzt. Es ist falsch anzunehmen, dass ein Kunde immer das absolut beste Ergebnis sucht und hierfür bereit ist, jeden Preis zu zahlen. Das Thema Effizienz ist deshalb von Bedeutung, weil diese Anforderung auch an die interne Rechtsabteilung gestellt wird, die mit den ihr anvertrauten Ressourcen haushälterisch umgehen muss.

Die Kontrolle der Kosten und die optimale Erbringung der Rechtsdienstleistungen wird weiterhin das oberste Thema eines General Counsels bleiben. Ein Kunde wird vermehrt gezwungen sein zu prüfen, welche Arbeiten er intern selbst erledigen kann und will („Make, Insourcing“) und was bei Dritten (etwa bei Anwälten oder alternativen Anbietern) eingekauft werden soll („Buy, Outsourcing“). Denn eine Rechtsabteilung hat – aus Sicht des Unternehmens – schneller, besser, schlanker und billiger oder einfach effizienter zu sein als vergleichbare Alternativen (etwa eine Anwaltskanzlei). Zunehmend wird von der Rechtsabteilung auch gefordert aufzuzeigen, wie sie zur Umsetzung der Unternehmensstrategie beitragen und Mehrwert generieren kann, unter anderem durch Verwendung geeigneter Kennzahlen. Damit soll intern der Nachweis für Effizienzverbesserungen erbracht werden. Als Folge der verlangten Effizienzsteigerung beim Kunden geraten die operationellen Fragen zur Erstellung der rechtlichen Leistungen vermehrt ins Blickfeld, also all jene Aktivitäten und Tätigkeiten, die nicht direkt mit der Beantwortung von Rechtsfragen zusammenhängen. Überdies wird das bisher angewandte Stundenhonorarmodell für externe Anwälte, das sich einzig am Input des Anwalts orientiert, von Kunden immer mehr in Frage gestellt, und es werden alternative Entschädigungsmodelle gefordert, die sich vielmehr am Output, also am Nutzen für den Kunden, orientieren.

Ländervergleich

In Umfragen wird das Thema Effizienz sehr oft und mit hoher Relevanz thematisiert. Dabei handelt es sich nicht um ein länderspezifisches Phänomen. Man darf deshalb davon ausgehen, dass generell alle Kunden eine effiziente Arbeitserledigung schätzen und wünschen, was nicht wirklich überraschen dürfte. Wie wichtig Effizienz für den Kunden ist, zeigt allein der Umstand, dass die Zeitschrift „unternehmensjurist“ kürzlich eine Ausgabe dem Titelthema „Zwang zur Effizienz“ widmete (März/April 2016). Schaut man sich überdies die neuste Umfrage bei General Counsels der größten deutschen Unternehmen an, zeigt sich in Sachen Effizienz folgendes Bild: Die zunehmende Globalisierung und Regulierung, neue Geschäftsmodelle und die steigende Komplexität rechtlicher Fragestellungen lassen die Arbeitsbelastung in den deutschen Rechtsabteilungen stark ansteigen. Können die Abteilungen nicht wachsen oder längere Arbeitszeiten verordnen und werden die erforderlichen Produktivitätsfortschritte nicht durch organisatorische Veränderungen erzielt, muss der Kostendruck durch Maßnahmen zur Effizienzsteigerung und Kostensenkungen geschlossen werden (vgl. Otto Henning, General Counsel Benchmarking Report 2015/16, S. 42 ff., 60 ff., 113 und 115). Schaut man sich die Methoden an, die die Rechtsabteilungen zur Kostensenkung heranziehen, steht das verstärkte Insourcing an erster Stelle, gefolgt von der Optimierung der Prozesse und der Organisation und von der Nutzung von Self-Service-Modulen (a.a.O., 115). Dabei steht Deutschland nicht allein da: Sowohl im UK als auch in den USA fordern die Kunden von Kanzleien vermehrt die Erbringung effizienter und kosteneffektiver Rechtsdienstleistungen. Wird diese Forderung von den Kanzleien nicht erfüllt, fokussieren die Kunden zunehmend selbst auf interne Restrukturierungen, die Reorganisation der eigenen Ressourcen, den Einsatz von Technologie und die Berücksichtigung alternativer Rechtsdienstleister. Der Zielkonflikt zwischen dem fachlich-professionellen Anspruch und der Erwartung, effizient und ressourcenschonend zu arbeiten, erfordert neben der juristischen Expertise auch zunehmend betriebswirtschaftliches Know-how.

Zwang zur Effizienz und deren Vorteile

Entgegen der naheliegenden Vermutung, wegen des Stundenhonorarmodells nicht effizient arbeiten zu wollen, gibt es gute Gründe, weshalb eine Anwaltskanzlei – sogar bei schwieriger Markt- und Auftragslage – sich zwingen sollte, ihre Aufträge effizient zu erledigen, auch wenn das in einem bestimmten Mandat zu weniger Umsatz führen könnte. So kann, wer effizient arbeitet, mehr Fälle erledigen, erarbeitet sich so größere Routine und wird juristisch kompetenter. Er wird den Markt besser kennenlernen, kann sein Know-how weiter ausbauen und bildet das Potential für eine echte Spezialisierung. Das erhöht seine Sichtbarkeit im Markt, und der erarbeitete Ruf als kompetente und kosteneffizient arbeitende Kanzlei führt zur erleichterten Akquise über die erhöhte Zufriedenheit der Kunden und deren Empfehlung. Dies kann sogar zur Erhöhung der Stundensätze legitimieren, denn selbst bei hohen Stundenhonoraren wird der Kunde die absolute Rechnungshöhe schätzen, gerade weil er wegen der hohen Stundensätze – zu Recht – eine (über)kompensierende schnellere Erledigung erwartet. Als angenehmen Nebeneffekt können komplexere und interessantere (und damit auch lukrativere) Mandate gewonnen werden, was sich wiederum positiv auf die Rekrutierung neuer und talentierter Mitarbeiter und ihre Arbeitszufriedenheit auswirkt.

Fazit

Im Ergebnis führt eine effiziente Arbeitsweise also dazu, dass man als Anwalt nicht nur besser und damit konkurrenzfähiger wird, sondern auch mehr verdienen und eine höhere Zufriedenheit aller Seiten generieren kann. Es stellt sich deshalb für Anwaltskanzleien nur noch die Frage, wie sie mehr Effizienz erzielen wollen. Anknüpfungspunkte hierfür gibt es jedenfalls genug.

Hinweis der Redaktion:

Bei dem Beitrag handelt es sich um eine stark gekürzte Fassung des folgenden Artikels des Verfassers: Effizienz und Effektivität – wie siamesische Zwillinge verbunden, in: Anwaltsrevue, 1/2017, S. 19–28. Dort finden sich auch weitere Hinweise zur verwendeten Literatur. Zum Thema Stundenhonorare und alternative Entschädigungsmodelle vgl. Mascello, Beschaffung von Rechtsdienstleistungen und Management externer Anwälte, Zürich 2015, 276 ff. (tw)

bruno.mascello@unisg.ch

 

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