Leadership in der Rechtsabteilung

Leading a team of in-house counsels: Internationaler Corporate Counsels’ Day in Zürich
Von Dr. iur. Bruno Mascello, LL.M.

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Am 07.05.2015 fand bereits zum achten Mal der internationale Corporate Counsels’ Day in Zürich statt. Einmal mehr hat sich eine internationale Runde von hochkarätigen Referenten und Teilnehmern zusammengefunden, um aus verschiedenen Blickwinkeln Erfahrungen zu aktuellen Herausforderungen für Rechtsabteilungen auszutauschen und zu diskutieren. Die Konferenz stand dieses Jahr unter dem Titel „Leading a team of in-house counsels“.

Müssen Anwälte anders geführt werden als der Rest der Belegschaft?

Die wenig überraschende Antwort auf diese Frage vorab: nein. Berücksichtigt man aber gewisse Spezialitäten bei Anwälten und Anwältinnen, können diese Mitarbeitenden besser geführt, motiviert und noch mehr ihrer Potentiale geweckt und gefördert werden.

Das Thema Mitarbeiterführung gehört zwar zu den eher „weichen“ Managementthemen, die nicht immer direkt mit Budgetzahlen und Umsatzzielen in Beziehung gesetzt werden. Dennoch spielt der richtige Einsatz der Ressource „Arbeitskraft“ für die Rechtsabteilung eine wesentliche Rolle. Einerseits belastet sie das Budget einer Rechtsabteilung – neben den Ausgaben für externe Rechtsdienstleister – als größter Kostenblock. Andererseits hängt die Erbringung von Rechtsdienstleistungen unmittelbar mit dem Einsatz von Wissensträgern und -arbeitern zusammen.

Betrachtet man die gegenwärtigen Trends im Rechtsmarkt, können vier Kernbereiche unterschieden werden: der Rechtsmarkt selbst, die Kunden, die Anbieter der Dienstleistungen (unter anderem die Kanzleien) und eben das juristische Personal. Mit Blick auf die Mitarbeiter sind insbesondere drei Entwicklungen von Bedeutung: die demographische Veränderung mit der zu erwartenden Überalterung der Belegschaft, der Wechsel in den Mitarbeitergenerationen (bis zum Jahr 2020 wird die Belegschaft zur Hälfte aus der sogenannten „Generation Y“ bestehen) und der Kampf um die besten Arbeitskräfte („war for talents“). Dieses Umfeld wird einen direkten Einfluss auf die Rekrutierung von erfahrenen (= älteren) und weiblichen Mitarbeitern haben. Schaut man sich ferner die typischen Charakterzüge von Anwälten im Vergleich zum Durchschnitt der Bevölkerung an, zeichnen sich Erstere offenbar dadurch aus, dass sie gern selbständig arbeiten, kritisch und analytisch sind, nicht besonders offen für Kritik und offenbar auch weniger sozial ausgerichtet sind. Gestützt darauf ist zu vermuten, dass juristische Mitarbeiter erst recht einen transformationalen Führungsstil bevorzugen, statt eines transaktionalen.

Externe Anwälte sind anders als In-house Counsels

Anwalt ist nicht Anwalt, sondern das Umfeld übt einen entscheidenden Einfluss auf sie aus. Dr. Jvo Grundler, Managing Partner Legal Services bei Ernst & Young, erkannte Unterschiede beim Selbstbewusstsein, beim Leistungseinsatz, bei der Reaktionsfähigkeit, der Unabhängigkeit in der Sache, der Abhängigkeit vom Kunden sowie im Teamgeist. Ferner sieht er bei In-house Counsels die größere Notwendigkeit, die internen Abhängigkeiten („politics“) zu berücksichtigen. Er betonte, dass gerade im Selbstwertgefühl und in der Leistung keine Unterschiede zu erkennen sein sollten. Nicht unerwartet haben die bewusst provokativ vorgetragenen Thesen, die sich unter anderem auf persönliche Umfragen stützten, eine intensive Diskussion bei den Zuhörern ausgelöst. Offenbar sahen sich die teilnehmenden In-house Counsels durch die alten Stereotypen nicht mehr zutreffend beschrieben – und sie wollten ihr Bild positiver dargestellt haben.

An die Ausführungen des Vorredners zur Leistungserbringung anknüpfend, folgte das Referat von Christoph Casparis, General Counsel der Swiss International Air Lines Ltd. Er erklärte, wie die Leistung eines Rechtskonsulenten gemessen werden kann und wie dies in seinem Team gemessen wird. Von großer Bedeutung ist offenbar die Kundenorientierung, da die internen „Kunden“ (oder: Mandanten) letzten Endes die von der Rechtsabteilung erbrachten Dienstleistungen beziehen. Mit entsprechenden Umfragen wird deshalb regelmäßig die Zufriedenheit des „Kunden“ mit der Leistung des einzelnen Anwalts erfragt und verglichen. In diesen Umfragen wird außerdem nach der Reaktionsleistung der Anwälte gefragt. Von großer Wichtigkeit ist auch die Weiterbildung der Mitarbeitenden, was als Schlüssel zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit verstanden wird.

Ein gesunder Wettbewerb fördert produktive Energien im Team

Nicht nur Unternehmen, sondern auch Rechtsabteilungen machen zyklische Bewegungen durch. Eine davon betrifft die wiederkehrende Frage, ob man eine Rechtsabteilung eher zentral oder dezentral organisieren sollte. Eine Regel besagt, dass die Organisation der Rechtsabteilung dem Unternehmensgeschäft folgen sollte („legal follows business“). Entsprechend erklärte Roland Schaub, Head Legal & Compliance und General Counsel der Raiffeisen Schweiz, anhand der genossenschaftlich und dezentral organisierten Bankengruppe, mit welchen Herausforderungen er sich regelmäßig konfrontiert sieht. So hat einerseits jede lokale und eigenständig organisierte Genossenschaft das Recht, ihre Rechtsberater frei auszuwählen. Dabei können sie, müssen also nicht, Rechtsdienstleistungen auch beim Hauptsitz beziehen, und zwar zu einem festgelegten Stundenhonorar. Anderseits muss die Bank aus regulatorischen Gründen die Rechtsrisiken gruppenweit verwalten. Diese Diskrepanz führt zu zusätzlichen Herausforderungen. Interessant war auch die Tatsache, dass die Kosten für Recht und Compliance mit dem Wachstum der Bankengruppe ebenfalls gewachsen sind und sich in den letzten zehn Jahren verdreifacht haben. Entsprechend werden an die personelle Führung der Rechtsabteilung hohe Ansprüche gestellt, sowohl was die Leitung eines dezentralen Netzwerks angeht als auch die damit verbundene Rekrutierung eines vielsprachig zusammengesetzten Teams.

Die effektive und effiziente Führung unter solchen speziellen Rahmenbedingungen benötigt ein selbstverantwortliches Team. Hilfreich ist es deshalb, wenn produktive, also positive Energie im Team mobilisiert werden kann. Peter Herbel, ehemaliger General Counsel von Total, konnte hierzu aus seiner reichen Erfahrung berichten. Eine Grundlage bildete unter anderem der Grundsatz, dass er jeden einzelnen Anwalt als eigenständige „Geschäftseinheit“ gesehen hat („each lawyer = a business unit“). Als Beispiele für Energieverstärker nannte er die richtige Zusammensetzung des Teams, wobei neben der Rekrutierung auch der Faktor Spaß dazugehört (jährliche Teammeetings hat er auch schon mit einem gemeinsamen Tanzabend gestartet!). Ferner müssten Produkte und Fähigkeiten verbessert werden, wozu etwa das Wissensmanagement, ein funktionierendes Intranet, regelmäßiges Training, die Festlegung der Rechtsrisiken und der Kontakt zur Außenwelt gehören. Schließlich erwähnte er auch das Marketing als Energietreiber. Die Rechtsabteilung sollte Teil der Kundenkultur werden, (auch) Erfolge berichten und sich bewusst sein, dass sie das gesamte Unternehmen nach außen vertritt.

Erfahrene und weibliche Ressourcen als Reserve Zur Gewinnung der besten Arbeitskräfte („war for talents“) stehen zwei wertvolle, zum Teil noch unterschätzte Ressourcenpools zur Verfügung: erfahrene (= ältere) Mitarbeitende und Frauen. Georg Kordges, Head of Legal & Compliance der ARAG, erklärte, was die demographischen Entwicklungen für einen Arbeitgeber bedeuten, der zu einem Großteil aus Juristen besteht. Ausgehend von einer Lebensarbeitszeit von etwa 35 Jahren werden sich bei ihnen schon bald die meisten der Angestellten im letzten Abschnitt befinden (Stichwort: Überalterung der Belegschaft). Das hat nicht nur Vorteile (etwa die große Erfahrung, die guten Kenntnisse des Unternehmens und der Branche, ein großes berufliches Netzwerk), sondern bringt auch Nachteile mit sich (etwa eine geringere Produktivität, die geringere Begeisterungsfähigkeit für Neuerungen, Bedarf an einer speziellen Unterstützung). So lässt sich feststellen, dass ältere Mitarbeiter mehr Krankheitstage aufweisen als jüngere. Für ältere Mitarbeiter gibt es deshalb spezielle Gesundheitsmaßnahmen, Angebote für ein lebenslanges Lernen und die Möglichkeit zur partiellen Pensionierung. Jüngere Mitarbeiter werden mit besonders flexiblen Arbeitszeiten, guten Karrieremöglichkeiten und mit internationalen Trainee-Programmen umworben.

Christiane Dahlbender, Associate General Counsel Europe DACH/NL bei der Mars GmbH, fragte anschließend, wo denn die Frauen in der Führung von Rechtsabteilungen sind. Nachdem weltweit mittlerweile mehr Frauen als Männer Rechtswissenschaften studieren, überrascht es sie, dass dennoch weniger Frauen den Weg als Anwältin suchen und auch nur sehr wenige den Sprung in die Partnerschaft von Anwaltskanzleien schaffen. Dasselbe Bild, auch wenn geringfügig besser, zeigt sich bei der Besetzung von Führungspositionen in Rechtsabteilungen. Nach den Gründen gefragt, wurde ein ganzer Strauß zusammengetragen, vom Rollenbild bei Männern und Frauen bis hin zu den Erwartungen in der Gesellschaft und in den Unternehmen selbst. Letzteres sei bereits in der Zusammensetzung der Verwaltungs- und Aufsichtsräte widergespiegelt. Abschließend war festzustellen, dass es noch immer viel zu tun gibt, dies sich aber lohnt, weil noch riesige Potentiale entdeckt und gehoben werden können.

Ausblick – Karrieremodelle, Talentmanagement und Personalentwicklung

Einen Höhepunkt zum Abschluss bildete das Panel, das sich – auch in intensiven Diskussionen mit dem Publikum – der Frage widmete, welche Karrieremodelle für In-house Counsels bestehen und wie diese Mitarbeiter entwickelt und gefördert werden können. Daran nahmen Nora Teuwsen, General Counsel der SBB AG, George Stansfield, Group General Counsel and Head Group Human Resources von AXA, und Peter Bergsma, General Counsel Corporate Center/Europe von Schindler Management AG, teil. Das Panel zeigte, dass die flachen Hierarchiestrukturen in einer Rechtsabteilung nur beschränkt eine klassische Karriereentwicklung auf der „Beförderungsleiter“ ermöglichen. Karrieregewillten Mitarbeitern wurde der Rat erteilt, nicht darauf zu warten, bis sie vom Arbeitgeber befördert werden, sondern ihr berufliches Fortkommen selbst in die Hand zu nehmen. Das gelte auch für den Fall, dass man unternehmensintern als Talent angesehen werde. Dennoch wurde Vorgesetzten die Entwicklung, Förderung und Motivation ihrer Mitarbeiter nahegelegt. Als Ergebnis konnte festgehalten werden, dass es für ein erfolgreiches und motiviertes Team vor allem empathische Vorgesetzte, herausfordernde und befriedigende Arbeit in einem förderlichen Arbeitsumfeld und tolerante Mitarbeitende brauche, die willens sind, ihr berufliches Glück selbst zu gestalten.

Man darf gespannt sein, ob und wie schnell der Rechts- und Personalmarkt diese Anregungen aufgreift und wie die künftigen General Counsels die Anwältinnen und Anwälte der neuen Generation führen und die sich abzeichnenden Herausforderungen meistern werden.

bruno.mascello[at]unisg.ch