Die „Entweder-oder-Falle“ vermeiden: Was zu tun ist, um langfristig erfolgreich zu sein
Von Torsten Schneider, Director Human Resources, Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbH, Köln

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2013 teilten sich drei US-Wissenschaftler die höchste Auszeichnung für Ökonomen, den Nobelpreis für Wirtschaft. Ihre Arbeiten spielen eine wichtige Rolle für die Prognose von längerfristigen Entwicklungen auf den Finanzmärkten. Auf den ersten Blick ist an der Entscheidung nichts Ungewöhnliches. Sie erscheint jedoch paradox, wenn man bedenkt, dass die drei Preisträger Eugene Fama, Robert Shiller und Lars Peter Hansen aus den gleichen ökonomischen Ereignissen und Daten gegensätzliche Schlüsse ziehen.

Paul Krugmann, 2008 selbst Nobelpreisträger, kommentierte die Entscheidung mit den Worten: „Ökonomie ist das einzige Feld, in dem zwei Leute den Nobelpreis dafür kriegen können, dass sie genau das Gegenteil über eine Sache behaupten.“

In der genannten Preisvergabe der Königlich-Schwedischen Akademie für Wissenschaften spiegelt sich ein Dilemma wider, mit dem Entscheider im Wirtschafts­leben immer öfter konfrontiert werden: Auf entscheidende Fragen lassen sich keine eindeutigen Antworten finden. Immer häufiger gibt es Entscheidungssituationen, in denen sich zwei Möglichkeiten vermeintlich unvereinbar gegenüberstehen. Wie viele Argumente man für die eine Alternative auch findet, genauso viele Gegenargumente gibt es für die andere.

„Ich weiß, dass ich nichts weiß“, sagte schon Sokrates vor mehr als 2.400 Jahren und plädierte damit dafür, die Forderung nach Gewissheit aufzugeben und das Nichtwissen zu akzeptieren. Auch heute kann noch niemand das Leben vorhersagen. Gleichzeitig scheut die Mehrheit der Menschen die Unsicherheit und strebt nach Kon­trolle, Sicherheit und Stabilität. Fehlt es daran, entstehen Hilflosigkeit, Angst, Stress und Abwehr. Menschen verlieren dann mitunter ihre Fähigkeit, alternative Handlungsoptionen zu suchen und neue Erfahrungen auszuprobieren.

Ausbalancieren von Widersprüchen und Mehrdeutigkeiten wird immer wichtiger
Die Lösung von Widersprüchen und der Umgang mit Ungewissheit war seit jeher eine der anspruchsvollsten Führungsaufgaben. Verändert haben sich Geschwindigkeit und Schärfe, mit denen Veränderungen hereinbrechen. Zunehmend wird ein Führungsverhalten immer wichtiger, das sich durch die Fähigkeit auszeichnet, Unsicherheit und Mehrdeutigkeit zu erkennen, auszuhalten und nach alternativen Lösungen zu suchen.

Entscheidungsstärke als Schlüsselkompetenz
Je geringer die Entscheidungskraft, desto mehr Stress und Unbehagen empfinden Führungskräfte, wenn ihnen Situationen unbekannt, unberechenbar und unkontrollierbar erscheinen. Bei ihrem Bemühen, Ordnung und Struktur zu schaffen, suchen sie linear-kausale Antworten und tendieren zu Entweder-oder-Ideen. In ihrem Entscheidungsverhalten zeigt sich dies, indem sie „entscheiden, informieren und überwachen“. Das ist erst einmal grundsätzlich nicht vollkommen falsch.

Menschen mit hoher Entscheidungskraft behalten in unstrukturierten und schwer kontrollierbaren Situationen die Ruhe und halten die Ungewissheit aus. Sie nutzen ihre Vorstellungskraft, um Dinge miteinander zu verknüpfen. Dementsprechend ist ihre Haltung geprägt von einer Sowohl-als-auch-Denkweise. In ihrem Entscheidungsverhalten zeigt sich dies, indem sie viel fragen, zuhören und nachfragen, bevor sie entscheiden, informieren und steuern.

Die Aufgabe von Human Resources ist es, Führungskräfte dazu zu befähigen, Klarheit über sich selbst und ihr Entscheidungsverhalten zu gewinnen. Es geht darum, ihre Wahrnehmung zu schärfen, damit sie die widersprüchliche Komplexität der Welt erkennen und ihre Führungskompetenz stärken. Die nachfolgenden drei Beispiele dokumentieren die Bandbreite an Entscheidungssituationen, in denen die Entweder-oder-Falle immer wieder unbemerkt zuschnappt.

Die Entweder-oder-Falle
Wie entscheiden Sie, wenn es darum geht, bestehende Produkte, Prozesse und Strukturen zu optimieren oder den Fokus auf den Ausbau immaterieller Kernkompetenzen zu legen? Die meisten werden wahrscheinlich denken: „Was soll die Frage?“ und wie selbstverständlich antworten: „Sowohl als auch“. Doch was passiert in der Realität?

Schaut man sich einmal genauer an, warum langjährig erfolgreiche Unternehmen in letzter Zeit in Schwierigkeiten gerieten, entdeckt man eine Ursache immer wieder: Die Führung war zu schwach oder zu inkonsequent, als es darum ging, die Notwendigkeit umwälzender Veränderungen zu erkennen bzw. etwaige Erkenntnisse in konkretes Handeln umzusetzen. Dadurch wurde der richtige Moment verpasst, sich auf die bevorstehenden Veränderungen einzustellen.

Anforderungen an die Zukunftsfähigkeit im Wandel
In der Zeit, als das Kerngeschäft noch florierte, haben diese Unternehmen zu lange an Bewährtem festgehalten. Sie konzentrierten sich auf die Prozesse und Strukturen, um ihr Kerngeschäft abzuwickeln. Innovationsmanagement wurde mit der Entwicklung und Einführung neuer Produkte und deren kontinuierlicher Weiterentwicklung gleichgesetzt.

Doch die Lebenszyklen von Produkten werden immer kürzer, komplette Produktlinien und Märkte entstehen und verschwinden praktisch über Nacht. Diese Dynamik lässt die alten, bislang bewährten Lösungsmuster zunehmend wirkungslos werden.

Und weil in der Zukunft diese Dynamik eher zunehmen als abnehmen wird, brauchen Unternehmen, die langfristig überleben wollen, ein anderes Managementmodell. Nur die operative Effizienz zu steigern oder eine rein technologische Differenzierung reichen nicht mehr aus. Notwendig ist es, im Rahmen der strategischen Überlegungen und Initiativen der Steigerung der immateriellen Erfolgsfaktoren mehr Platz einzuräumen.

Dies bedeutet, dass neben die fortlaufende Verbesserung des Produkt- bzw. Leistungsportfolios parallel die Notwendigkeit tritt, die Art und Weise der Zusammenarbeit innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu überdenken und zukunftsfähig zu gestalten. Der Bedeutungszuwachs von Wissensarbeit erfordert mitdenkende Mitarbeiter, die bereit sind und befähigt werden, Verantwortung zu übernehmen und Etabliertes zu hinterfragen, um Verbesserungen und Innovationen voranzubringen. Solche Mitarbeiter sind die Währung, mit der künftig auf den Unternehmenserfolg eingezahlt wird.

Bedeutungszuwachs immaterieller Faktoren
Die dafür notwendigen immateriellen Produktionsfaktoren wie Fachwissen, Innovationsfähigkeit, Veränderungs- und Führungskultur sind in der erforderlichen Qualität weder beliebig austauschbar noch in kürzester Zeit reproduzierbar. Es stellt sich die Frage, ob die Unternehmenswerte, so wie sie in der täglichen Realität gelebt werden, den Anforderungen der Zukunft gerecht werden. Dies zu erkennen und die daraus zu ziehenden Konsequenzen umzusetzen kann für das Überleben des Unternehmens entscheidend sein.

Hier trennt sich die Spreu vom Weizen. Viele Unternehmen begnügen sich damit, in Führungsmodellen zu beschreiben, wie sich Führungskräfte und Mitarbeiter verhalten sollten. Derartige Modelle gehören mittlerweile offenbar zum guten Ton. Meist sind sie jedoch die einzige Antwort, um die immateriellen Erfolgsfaktoren zu stärken. In ihrer Wirkung tun diese Modelle dann häufig nicht mehr, als die Menschen mit formalisierten Idealbildern zu konfrontieren. Sie führen dazu, dass sich die Betroffenen zurechtbiegen, um den Anforderungen zu entsprechen. Gehen aber Führungskräfte von der Annahme aus, Mitarbeiter könnten gelenkt werden wie eine Maschine, wenn nur die Anweisungen umfassend und eindeutig genug sind, so zerstören sie genau jene Innovationskraft, die notwendig ist, um Neues hervorzubringen.

Neues Verständnis von Führung und Zusammenarbeit
Da die Herausforderungen durch die Realität extrem differenziert geworden sind, liegt die eigentliche Führungsaufgabe darin, eine Führungskultur sich selbst steuernder Systeme zu etablieren. Es geht darum, deutlich flexibler über Möglichkeiten der internen und externen Zusammenarbeit sowie des Wissensaustauschs nachzudenken. Dies erfordert erhebliche Investitionen in einen Kulturwandel, der bei der Selbstverständigung über die Führungsrolle und über den Wert immaterieller Wettbewerbsfaktoren beginnt. Die Identifikation der richtigen Maßnahmen und die Einschätzung der Wirkung von immateriellen Investitionen ist jedoch von deutlich mehr Unsicherheit geprägt als von Investitionen in neue Maschinen oder Dienstleistungen und Produkte. Es fällt daher nicht schwer zu erraten, wohin sich das Pendel bewegt, wenn der Wettbewerbsdruck steigt oder die Budgets enger werden. Womit wir wieder beim Ausgangsthema sind: Entweder-oder versus Sowohl-als-auch.

Überraschend ist, dass Personalentwicklungsmaßnahmen vielfach immer noch als Incentive für die besten Mitarbeiter verstanden werden. Viele Führungskräfte neigen auch hier eher zum kurzfristigen Kosten-Nutzen-Kalkül. Die Kosten in Form von Arbeitszeit und Ausgaben für Trainings entstehen sofort. Mögliche Erträge liegen in der Zukunft und sind zudem nicht garantiert. Zudem werden Manager in guten wie in schlechten Zeiten durch Anreize in den Vergütungssystemen eher ­dafür belohnt, die Arbeitskosten möglichst gering zu halten, als die Effektivität und Kompetenz ihrer Mitarbeiter zu erhöhen.

Kurzfristiges Denken
Fragt man Führungskräfte mit einer niedrigen Weiterbildungsquote in ihrem Bereich nach den Ursachen, ist die wohl am häufigsten zu hörende Begründung, dass das Tagesgeschäft aufgrund der engen Personaldecke keinen Spielraum dafür gelassen habe. Besonders die Leistungsträger scheinen unentbehrlich, und es lohnt sich nicht, das knappe Weiterbildungsbudget in die Schwächeren zu investieren. Und ist aufgrund von „Flaute“ tatsächlich einmal genug Zeit vorhanden, scheitert die Weiterbildung am fehlenden Budget. Schließlich beklagen Führungskräfte sich immer noch darüber, dass die Investitionen in die Weiterbildung ihnen nichts genützt haben, weil die Mitarbeiter innerhalb oder außerhalb des Unternehmens eine andere vielversprechende Karrierechance wahrgenommen haben. Das Entscheidungsdilemma scheint offensichtlich.

Abstimmung mit den Füßen
Aber wie man es auch dreht und wendet, die genannten Überlegungen ignorieren das Offensichtliche. Die wirklich guten Leute, also die Leistungsträger und Talente, werden bei fehlenden Fördermaßnahmen über kurz oder lang ohnehin kündigen. Verlassen kann man sich zudem darauf, dass die weniger guten Leute an Bord bleiben.

Angesichts der immer knapper werdenden Ressourcen an qualifizierten Mitarbeitern werden diejenigen Unternehmen belohnt, die kompromisslos in die eigenen Mitarbeiter investieren. Durch diese Investitionen entsteht neben zusätzlichem Know-how auch eine Reputation, die dabei hilft, die besten Mitarbeiter zu halten und attraktiv für solche neuen Mitarbeiter zu sein, denen an lebenslangem Lernen gelegen ist. Mitarbeiter, die dennoch das Unternehmen verlassen, werden sich zumindest daran erinnern, wer sie dabei unterstützt hat, ihren Marktwert zu steigern. Auch diese Form von Loyalität macht sich langfristig bezahlt.

Führung als Hochleistungssport
Es gibt nicht wenige Menschen, die glauben, wenn sie täglich zehn Stunden und mehr arbeiten, hätten sie viel geleistet. Hier wird allzu oft Quantität mit Qualität gleichgesetzt. Die Arbeit von Führungskräften wird gern mit dem Alltag von Leistungssportlern verglichen. Hinsichtlich Können und notwendiger physischer und psychischer Einsatzbereitschaft mag das durchaus angemessen sein.

Doch es gibt einen großen Unterschied. Leistungssportler achten konsequent auf zwei Dinge: Training und Regeneration. Sie wissen, dass durch zu hartes Training, zu viele Wettkämpfe und zu wenige Erholungsphasen ihre Leistungen schlechter statt besser werden. Ob Ausdauersportler, Fußballer oder Boxer – alle achten stets darauf, das Training möglichst vielseitig zu gestalten, damit Körper und Gehirn die Trainingsreize verarbeiten können. Dadurch steigern sie ihre körperliche und geistige Leistungsfähigkeit, die sie im Wettkampf Höchstleistungen erbringen und bei unvorhergesehenen Situationen flexibel reagieren lässt. Außerdem achten sie darauf, dass ihre Ernährung und Erholungsphasen den Leistungsschub unterstützen.

Superman lässt grüßen
Führungskräfte sind anders. Als wären sie Superman, vertrauen sie auf unerschöpfliche Energiereserven. Sie sind gefangen in einem Rhythmus einer immer gleichen Belastung und agieren quasi permanent im Wettkampfmodus. Sie nehmen sich weder ausreichend Zeit für das Erlernen neuer Fähigkeiten noch für Regeneration. Als Folge werden sie unbeweglich: körperlich und geistig.

Wem das Tagesgeschäft keine Zeit für Reflexion und den Blick über den Tellerrand lässt, dem bleibt keine andere Wahl, als auf bewährte Managementtools und Handlungsweisen zurückzugreifen. Mit fatalen Folgen. Noch genauere Managementkennzahlen, Standardisierungen und Aktionismus treten an die Stelle von Fortschritt und Innovationen. Neue Perspektiven oder zukunftsfähige Strategien kommen so nicht zustande.

Fokus auf Regeneration und Reflexion stärken
Statt auf die eigene Unzerstörbarkeit und auf übermenschliche Kräfte zu vertrauen, sollten auch Führungskräfte sich radikal auf das Wesentliche konzentrieren und in ihren Arbeitsalltag Phasen der Regeneration und Reflexion einbauen. Der Schlüssel zum Erfolg ist auch hier der Belastungswechsel. In erster Linie geht es darum, sich physisch und psychisch von vorausgegangenen Belastungen zu erholen. Das fängt bei vermeintlich banalen Dingen an: Neben der Arbeit muss ausreichend Zeit für Alltägliches, wie Essen, Schlafen und soziale Aktivitäten, bleiben. Regeneration muss Ruhezeiten umfassen, kann aber ebenso durch körperliche und geistige Aktivität erreicht werden. Was man tut, ist egal, Hauptsache es findet bewusst und weitgehend frei von Störungen statt.

Führungskräfte haben Vorbildfunktion in allem, was sie tun. Mitarbeiter orientieren sich an ihnen im Guten wie im Schlechten. Wer als Führungskraft sich unermüdlich ausbeutet, die Regeneration und die Erweiterung der persönlichen Fähigkeiten vernachlässigt, appelliert insgeheim auch an seine Mitarbeiter, es ihm gleich zu tun.

Wenn Führungskräfte sich so verhalten, begehen sie dieselben Fehler wie beim Kürzen und Ignorieren der Etats für Weiterbildung. Die Einsparungen mögen das kurzfristige Jahresziel retten, langfristig werden sie sich jedoch rächen. Es liegt in der Natur der Sache, dass jeder Organismus Grenzen der Leistungsfähigkeit und des Wachstums hat. Führungskräfte sind deshalb in besonderem Maße gefordert, den sichtbaren und unsichtbaren Raubbau an Körper und Geist wahrzunehmen und zu verhindern. Das gilt in Bezug auf die eigene Person genauso wie in Bezug auf die anvertrauten Mitarbeiter.

Fazit
Was können Entscheider aus diesen Beispielen für ihren Führungsalltag mitnehmen?
Erstens: Die Beispiele dokumentieren, dass es nicht nur die komplexen strategischen Fragen sind, in denen einseitige Denk- und Handlungsmuster das Entscheidungsverhalten prägen.
Zweitens: Wer seine Entscheidungskraft stärken will, für den lohnt es sich, seine Denk- und Handlungsmuster zu reflektieren. Die größte Erkenntnis ist zu gewinnen, indem man den Blick vor allem auf das eigene Verhalten in Situationen lenkt, die in mehrfacher Hinsicht von großer Unsicherheit geprägt sind oder bei denen viel auf dem Spiel steht. Unter Druck zeigt in der Regel jeder sein wahres Gesicht.
Drittens: Das Erkennen von Denk- und Verhaltensmustern bei sich selbst und bei anderen sowie deren Auswirkungen für den jeweiligen Wirkungsbereich sind der erste Schritt. Doch wie so oft nützt die Erkenntnis wenig, wenn die notwendigen Konsequenzen nicht gezogen werden. Dies ist der weitaus schwierigere und eigentliche Teil der Lektion.

Torsten.schneider@luther-lawfirm.com

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