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Die Rechtsabteilung von Heraeus

17. Oktober 2017

Hergen Haas, Gesamtleiter Recht beim Technologie- und Edelmetallkonzern Heraeus

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In der Ausgabe 04/2017 des Deutschen AnwaltSpiegels haben wir die Rubrik „Im Profil“ eröffnet, in der wir in loser Folge Rechtsabteilungen vorstellen. Bislang haben wir über die SAP SE und über thyssenkrupp berichtet. In der heutigen Ausgabe setzen wir die Reihe fort: Hergen Haas, Group General Counsel der Heraeus Holding GmbH, gibt Einblicke in seine Organisation. Auf der Grundlage eines immer gleichen Fragenkatalogs möchten wir mit unserer neuen Rubrik dazu beitragen, eine Vergleichbarkeit herzustellen und den Rechtsmarkt an dieser Stelle transparenter zu gestalten.

Wie ist die Abteilung intern aufgestellt?

Grundsätzlich haben wir drei Rollen für unseren Bereich Legal & Responsibility identifiziert: lösungsorientierte Bereitstellung von Dienstleistungen, Risiko- und Chancenmanagement und Governance. Unsere Abteilung ist in drei Typen von Competence-Centern unterteilt: Corporate (hier überwiegt die Governance-Rolle), Group (hier steht die lösungsorientierte Dienstleistung im Vordergrund) und Region (hier vermischt sich lokale lösungsorientierte Dienstleistung mit einer lokalen Unterstützung der zentralen Governance-Rolle). Im Bereich Corporate gibt es verschiedene Competence-Center: das Responsibility-Office, das General-Counsel-Office, Corporate Affairs, M&A Legal und Finance Legal & Corporate Insurance. Im Bereich Group verfügen wir über die Competence-Center Commercial Law und Intellectual Property. Im Bereich Region sprechen wir von einem Team in China, einem Team in den USA und einem in der Schweiz. Es gibt ein Management-Committee als Plattform mit den Leitern der verschiedenen Competence-Center als Mitgliedern.

Wie viele Mitarbeiter und welche fachliche Ausrichtung gibt es?

Der Bereich umfasst weltweit etwa 64 Mitarbeiter. Es gibt Patentanwälte, Rechtsanwälte, Paralegals und Assistenzen, aber auch Responsibility- und Risk-Manager wie auch einen Prozess- und Projektmanager.

Die fachliche Ausrichtung ergibt sich zu einem Teil bereits aus der Aufbauorganisation. In den Group-Competence-Centern sowie in den Regional-Competence-Centern wird eine breite Palette von rechtlichen und patentrechtlichen Themen bearbeitet. In den Corporate-Competence-Centern geht es eher um spezielle rechtliche Expertise.

Wie ist das Verhältnis zu den Abteilungen Litigation und Compliance?

Eine separate Abteilung Litigation gibt es nicht. Rechtsstreitigkeiten werden im Regelfall aus den Group-Competence-Centern Commercial Law und Intellectual Property heraus geführt. Compliance ist in der „klassischen“ Ausprägung als Linienorganisation innerhalb des Responsibility-Offices organisiert, genau wie Datenschutz. Zusätzlich hat das Responsibility-Office die Aufgabe, andere Bereiche, bei denen es um die Organisation von Regeleinhaltung geht, zu unterstützen. Dies sind etwa Exportkontrolle, EHS (Environment, Health and Safety) und Einkauf (Supply-Chain-Management).

Wie sind die Berichtswege und Zuständigkeiten ­organisiert?

Der Group-General-Counsel ist Teil des Group-Management-Boards und berichtet an den CEO. Die Leiter der verschiedenen Competence-Center berichten an den Group-General-Counsel. Zwischen den Businesspartnern des Bereichs Commercial Law und den Geschäftsführern der verschiedenen Global-Business-Units gibt es eine „dotted“ Reporting-Line.

Wie und nach welchen Kriterien werden externe ­Anwaltskanzleien ausgesucht und beauftragt?

Bei umfangreicheren Mandaten werden Anwaltskanzleien im Rahmen von Ausschreibungen angefragt. Für uns sind bei der Vergabe verschiedene Kriterien relevant. Neben der für die Angelegenheit erforderlichen juristischen Qualität und Marktkenntnis sind für uns vor allem auch Aspekte wie etwa die Servicequalität, Lösungsorientierung und Verhandlungskompetenz wichtig. Wir fragen auch häufiger nach der Effizienz der Leistungserbringung, etwa, wie die Projektorganisation erfolgt und ob und welche IT-Tools zur Effizienzsteigerung verwendet werden.

Welche Vergütungsmodelle praktizieren Sie mit den externen Anwaltskanzleien?

Wir arbeiten mit externen Anwaltskanzleien in verschiedenen Bereichen zusammen. Je nach Bereich gibt es unterschiedliche Modelle. Bei kleineren Aufträgen in Bereichen, in denen höchste fachliche Expertise erforderlich ist, erfolgt die Abrechnung regelmäßig stundenbasiert. In Bereichen, in denen deutlich mehr „Masse“ verfügbar ist, etwa im Patentwesen, gibt es durchaus auch Vergütungsmodelle mit vereinbarten Festpreisen. Bei M&A-Transaktionen arbeiten wir zumeist mit Caps.

Welche Bedeutung hat das Legal-Process-Outsourcing in Ihrer Abteilung?

Derzeit befinden wir uns noch immer in einer Phase, in der wir die Kern-, Management- und Unterstützungsprozesse zunächst einmal identifizieren und beschreiben. Ob und gegebenenfalls welche Prozesse in Zukunft ausgelagert werden können oder sollen, ist noch nicht entschieden. Vermutlich wird für ein wirtschaftlich sinnvolles Auslagern der meisten Prozesse aber nicht ausreichend „Masse“ vorhanden sein.

Welche Rolle spielen IT-Systeme in Ihrer Abteilung – ­Stichworte: E-Discovery, Dokumentenmanagement, Rechnungskontrolle?

IT-Systeme spielen eine zunehmend wichtigere Rolle. Wir haben gerade eine neue Vertragsmanagementsoftware eingeführt wie auch eine Legal-Entity-Management-Software. Wir führen derzeit eine Patentmanagementsoftware ein und testen Workflowtools sowie Dokumenten- und Vertragsgenerierungssoftware.

Welche Rolle spielen die Schiedsgerichtsbarkeit und die Mediation in Ihrem Unternehmen?

Schiedsgerichtsbarkeit wie auch Mediation spielen keine oder nur eine nachgeordnete Rolle.

Welche Veränderungen – im Rechtsmarkt und in Ihrer Abteilung – erwarten Sie in den nächsten fünf Jahren?

Die großen Treiber werden weiterhin Globalisierung und Digitalisierung sein. Erstere zwingt uns, die (regulatorische) Komplexität grenzüberschreitender Geschäftsmodelle und Unternehmensprozesse in den Blick zu nehmen, von der Digitalisierung scheinen wir uns Hilfe bei der Reduktion bzw. dem Handling der Globalisierung zu erwarten. In den kommenden Jahren werden wir ein schnell größer werdendes Angebot von digitalen (Unterstützungs-)Lösungen sehen, die uns helfen sollen, unsere Aufgaben effizienter und gleichzeitig womöglich besser wahrzunehmen. Eine große Herausforderung wird die Entwicklung einer digitalen Strategie der Rechtsabteilung sein. Parallel hierzu werden sich unsere Mitarbeiter verändern müssen. Die klassische Rechtsberatung wird weiter relevant sein, aber andere Qualitäten wie Projektmanagement- und Prozessmanagementkompetenz werden noch relevanter werden.

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