Partnerwerdungsprozess in Kanzleien: im Spannungsfeld von Transparenz und strategischen Erwägungen
Von Dr. Jo Beatrix Aschenbrenner, Stellvertretende Direktorin des Bucerius Center on the Legal Profession, Hamburg

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Wie unterstützen Kanzleien den beruflichen Entwicklungsprozess ihrer Anwälte auf dem Weg in die Partnerschaft? Welche Kriterien haben die Kanzleien für die Partnerauswahl entwickelt, und wie messen sie diese Kriterien, wenn eine Nominierung ansteht? Diesen Fragen nähert sich die aktuelle Studie des Bucerius Center on the Legal Profession mit einer systematischen, qualitativen Analyse von Interviews mit den Repräsentanten einer ausgewählten Gruppe an Kanzleien [Aschenbrenner (Autorin und Leiterin der Studie), Partnerwerdung in Kanzleien: Im Spannungsfeld von Transparenz und strategischen Erwägungen, Hrsg. Bucerius Center on the Legal Profession, 2013 (www.bucerius-clp.de)].

Ziel der Studie ist es, zu analysieren, wo sich die Kanzleien unterschiedlicher Größe diesbezüglich bewegen, und aus der Gegenüberstellung der Ergebnisse mit einer bewährten Vorgehensweise konkrete Vorschläge für die Verbesserung des Partnerwerdungsprozesses in Kanzleien zu entwickeln.

„Clients first, people second, partner (interests) third“, oder…
Die Untersuchung ist aus folgenden Gründen für Kanzleien bedeutsam: Zum einen ist die Equity-Partner-Ernennung eine der wichtigsten, wenn nicht die wichtigste Entscheidung einer Kanzlei – unabhängig von ihrer Größe oder dem gewählten Gewinnverteilungsmodell. Partner bestimmen die Strategie und Kultur der Kanzlei, und Mandanten verlangen nach Partnerkontakt. Auch wenn die in der Praxis verwendete Faustregel „Clients first, people second, partner (interests) third“ in gewisser Weise besticht, erscheint sie uns doch nicht mehr zeitgemäß. Wir glauben vielmehr, dass sich Kanzleien heute auf die Auswahl, Beurteilung und die Weiterentwicklung der Mitarbeiter fokussieren sollten und dass dieses Vorgehen in der Folge gute Mandantenbeziehungen mit sich bringt. Um als Kanzlei auf die wirtschaftliche Dynamik und den geänderten Bewerbermarkt reagieren und die notwendige, ständige Refokussierung am Markt vornehmen zu können, ist eine Kanzlei daher am besten aufgestellt, wenn sie dafür sorgt, dass diejenigen Anwälte mit ins Partnerteam aufgenommen werden, die das stärkste Entwicklungspotential mitbringen – angelehnt an die Untersuchungen von Jim Collins (J. Collins, Der Weg zu den Besten [„Good to great“], Campus 2011; J. Collins/J. Porras, Immer erfolgreich [„Built to last“], 2003), der bei der Frage, wie Firmen es schaffen, zu den Besten zu gehören, zu dem Ergebnis kommt, dass Firmen dann erfolgreich sind, wenn sie die Personalfrage umkehren, indem sie in der Reihenfolge „erst wer, dann was“ entscheiden, also zunächst einen Fokus auf die Person und deren Entwicklungspotential legen und dann entscheiden, wofür sie ihn oder sie einsetzen.

… „erst wer, dann was“?
In der Studie analysieren wir die aktuelle Praxis der Partnerwerdung in Kanzleien. Wir fragen, welche Kriterien von den Kanzleien für die Partnerentscheidung angelegt werden, wie die Erfüllung der Kriterien gemessen wird, inwieweit gegenüber den Associates Transparenz hergestellt wird und welche Bewertungsverfahren über Jahresgespräche hinaus genutzt werden. Ebenso schauen wir auf die kanzleiinternen Personalentwicklungsmaßnahmen und die Counsel-Position als weiteren Karriereweg neben der Equity-Partnerschaft und dem Outplacement.

Alle untersuchten Kanzleien haben Kriterien für die Aufnahme in die Partnerschaft entwickelt. Jedoch haben sie nur zum Teil, darauf aufbauend, einen ausgewogenen Partnerwerdungsprozess ausgearbeitet und implementiert. Das zeigt sich daran, dass nur einige Kanzleien Kompetenzmodelle aufgestellt und sich Gedanken über die Messung dieser Kompetenzen gemacht haben. Auch werden nur in einigen Kanzleien verschiedene Evaluierungsverfahren kombiniert und verschiedene Beurteiler systematisch in den Prozess miteinbezogen. Strukturiertes Feedback von Mandanten zu Associates findet nicht statt. Auch das 360-Grad-Feedback wird kaum genutzt. Das Bucerius Center on the Legal Profession hat daher auf Basis der Studie ein auf Kanzleien ausgerichtetes 360-Grad-Feedback-Verfahren entwickelt, das online durchgeführt und interessierten Kanzleien auf Nachfrage angeboten wird.

Unverzichtbar: Transparenz und Motivation
Auch mangelt es in den Sozietäten an Transparenz gegenüber den Associates. Nur einige haben die für die Partnerschaft erforderlichen Kompetenzen auch im Intranet veröffentlicht, in einigen Kanzleien sind sie nicht einmal schriftlich festgehalten. Außer auf die Kompetenzen kommt es in allen Kanzleien auf die Bedeutung des zukünftigen Partners für die Strategie und Weiterentwicklung der Sozietät an (zweites maßgebliches Kriterium). Hier müssen die Fragen beantwortet werden, ob der Kandidat mit seinem Tätigkeitsfeld den strategischen Zielen der Kanzlei entspricht und ob seine Ernennung aus Sicht der Kanzlei wirtschaftlich gerechtfertigt ist (siehe dazu M. Hartung, Kanzleimanagement in der Praxis, S. 125, Rn. 48; R. Furter, Management von Anwaltskanzleien, S. 489 f.).

Dieses zweite Kriterium wird in keiner der befragten Kanzleien in seiner Bedeutung und seiner konkreten Ausgestaltung gegenüber den Associates deutlich gemacht.

Nach der Formel: Leistung = Motivation + Fähigkeit + Umfeld …
… ist die Motivation ein wichtiger Faktor von Leistung
[L. Rosenstiel, Entwicklung und Training von Führungskräften, in: L. Rosenstiel/E. Regnet/M. Domsch (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern, 5. Aufl., Stuttgart 2003,
S. 67–83 (S. 79, Abb. 2); L. Rosenstiel, Motivation von Mitarbeitern, ebenda, S. 196; G. Moorhead/R. W. Griffin, Organizational Behavior: managing people and organizations, S. 83].

Fehlt es an Motivation, leidet die Leistung des Einzelnen und, zusammengenommen, auch die des Unternehmens. Somit ist die Motivation der Anwälte ein strategischer Wettbewerbsvorteil einer Kanzlei.

Eine Kanzlei muss sich also die wichtige Frage stellen, wie sie den Prozess der Partnerwerdung so gestaltet, dass dieser ein motivierendes Umfeld bietet und die Associates bei der Stange bleiben. Aus unserer Untersuchung ergeben sich diesbezüglich folgende Schlussfolgerungen für Kanzleien.

Was zu tun ist
Sie sollten Karrierestufen einführen, die Ausdruck einer positiven Entwicklung des Associates sind. Sie müssen für sich stimmige Kriterien entwickeln und diese sowie deren Messung klar kommunizieren. Hierfür sind Kompetenzmodelle oder Skalen geeignet. Danach müssen geeignete Bewertungsverfahren (wie etwa Jahresgespräche, die Einschätzung durch gleichgestellte Kollegen, strukturierte Interviews, Arbeitsproben, Tests) festgelegt und verschiedene Beurteiler systematisch in den Prozess eingebunden werden. Sinnvoll ist es, die Beurteilung nicht nur den zuständigen Partnern zu überlassen, sondern durch das Einbeziehen anderer Partner, Associates und eventuell auch von Mandanten eine Rundumsicht auf den Kandidaten zu erhalten (360-Grad-Feedback). Die kanzleiinterne Weiterbildung muss verbessert werden, dabei auch überfachliche Inhalte in den Fokus nehmen und sich vor allem an den in den Bewertungsverfahren aufgedeckten Entwicklungsfeldern orientieren. Schließlich sollten die Kanzleien die systematische Potentialanalyse sehr viel stärker in den Vordergrund stellen und zu einem weiteren, wenn nicht sogar dem wichtigsten Entscheidungskriterium machen.

Damit eine Kanzlei zu den Besten gehören kann, sollte der Prozess der Partnerwerdung ganz oben auf der Prioritätenliste stehen.

Hinweis der Redaktion: Die Studie kann unter www.bucerius-clp.de heruntergeladen werden.

Kontakt: jo.aschenbrenner[at]law-school.de

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