Ideen für eine auch in Zukunft erfolgreiche Zusammenarbeit

Von Dr. Christian Rau, LL.M., Rechtsanwalt in München, Unternehmensberater und Programmdirektor für Rechtsabteilungen beim Bucerius Center on the Legal Profession

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Rau weht der Wind auf dem Markt für Rechtsdienstleistungen. Allein in Deutschland drängeln sich inzwischen mehr als 160.000 anwaltliche Berufsträger, jedes Jahr kommen 3.000 weitere hinzu. Die Welt der Kanzleien wie auch der Rechtsabteilungen hat sich nachhaltig verändert. Und neue Anbieter mischen mit. Das Gesamtgefüge des Wettbewerbs auf dem Rechtsmarkt ist komplexer und unübersichtlicher geworden. Allen Mitspielern gemeinsam sind die Bewältigung der digitalen Kommunikationsflut, ein markanter Kostendruck und auch der Kampf um den geeigneten Nachwuchs aus der wählerischen und nachgerade unerhörte „Work-Life-Balance“-Klänge anstimmenden Generation Y.

Kanzleien: Verdrängungswettbewerb, Preiskampf, gefährdetes Partnermodell
Der Wettbewerb unter Rechtsanwaltskanzleien verschärft sich weiter. Der Markt wächst allenfalls noch in Teilbereichen oder zu Sonderthemen wie etwa Governance und Compliance. Das traditionell lukrative M&A- und Kapitalmarktgeschäft leidet hingegen unter Konjunkturschwankungen und befindet sich nach wie vor in den Turbulenzen der seit 2008 anhaltenden Finanzkrise.

Über 50 renommierte angloamerikanische Kanzleien mit annähernd 5.000 deutschen Berufsträgern kämpfen mit den nationalen und regionalen Platzhirschen. Die Fusionswelle unter diesen deutschen Groß- und Mittelstandskanzleien ist zunächst einmal abgeebbt. Die Übernahme von Partnern oder ganzen Praxisgruppen aus anderen Kanzleien („Lateral Hiring“) ist inzwischen allerdings auch bei solchen Adressen gang und gäbe, die dies noch vor wenigen Jahren für „unüblich“, wenn nicht sogar für „bei uns ausgeschlossen“ erachteten. Erstaunliche Implosionen oder Radikalkuren namhafter ausländischer Kanzleien beschleunigen dieses „Aussteige-und-Zusteige-Karussell“. Zugleich stellt sich etablierten wie neuen Kanzleien die immer wiederkehrende Frage nach dem „richtigen Geschäftsmodell“ mit neuer Dringlichkeit: Welche Mandanten und Mandate sind unsere Hauptzielgruppe? Und wollen bzw. müssen wir wachsen, schrumpfen, die Nische suchen oder gar ganz neue Wege beschreiten wie etwa über die Gründung einer virtuellen Kanzlei?

Damit einher gehen ständig steigende Anforderungen der Mandantschaft, sei es, dass sie auf einmal ein ausgeklügeltes monatliches Reporting durch ihre Kanzleien verlangt oder dass sie kurzfristig externe Anwälte auf Kostenbasis oder am liebsten vielleicht ganz umsonst beigestellt haben will („Secondment“). Am schwersten wiegt jedoch der von den Mandanten ausgehende, permanente und als immer massiver empfundene Kostendruck. Vorbei sind die Zeiten, in denen langjährige Mandanten die ihnen von den Kanzleien vorgegebenen, womöglich jährlich steigenden Stundensätze klaglos hinnahmen. Stattdessen hat sich ein Nachfragemarkt entwickelt, auf dem sich Mandanten nicht scheuen, immer neue, also tiefere Preise, Pauschalvereinbarungen und Zusatzleistungen zu fordern. Kanzleien müssen demzufolge viel Flexibilität, Phantasie und Argumentationsgeschick auch hinsichtlich Vergütungshöhe und Vergütungsmodi entwickeln, um in der immer atemloseren Hatz des „More for Less“ bestehen zu können.

Der Wettbewerb um die begehrte Position eines Dauerdienstleisters („Panelkanzlei“) gehört inzwischen ebenso zur neuen Kanzleinormalität wie die oft aufwendigen und häufig fruchtlosen Bewerbungen um separat ausgeschriebene und keineswegs immer lukrative Einzelprojekte („Beauty-Contests“).

Und so gerät auch das traditionelle Partnerschaftsmodell in vielen Kanzleien unter Druck. Immer neue Spar- und sogar „Entpartnerungsrunden“ (De-Equitization) sind bei vielen Kanzleien inzwischen kein Tabu mehr. Gleichzeitig wird der Flaschenhals, durch den die Senior Associates in die Partnerschaft schlüpfen wollen, enger. Das „anwaltliche Generationenmodell“, das für 5–8 harte Lehr- und bisweilen Fronjahre ein Partnerleben mit Jobsicherheit, relativer Autonomie und komfortablen Entnahmen versprach, ist vielerorts brüchig geworden. Wie gewinnen Kanzleien also den begehrten Nachwuchs, wie sichern sie ihr Generationenmodell, und wie sorgen sie dafür, dass auch im Partnerkreis Freude an der Arbeit dominiert und nicht das nagende Unbehagen beim Gedanken an den überraschenden Besuch desjenigen Kollegen, der zum Thema Umsätze und Abrechnungen mal ein ernstes Gespräch führen muss?

Rechtsabteilungen: Professionalisierung und Vielfalt
Der Umbruch im Rechtsmarkt ist auch in den Unternehmensrechtsabteilungen zu spüren. Sie galten lange als ebenso verlässliche wie veränderungsresistente Partner und Garanten für stabile Beratungsumsätze. Globalisierung und Digitalisierung fanden dort bis vor kurzem nur mit Phasenverzögerung statt. Doch nun entwickeln sich auch in ihnen vielschichtige Professionalisierungsprozesse.

Befeuert durch eine weiter steigende nationale wie internationale Regelungsflut, wachsenden behördlichen Verfolgungsdruck, öffentlichkeitswirksame Skandale und eine um sich greifende Absicherungs- und Zertifizierungsmentalität, wächst die Bedeutung der Rechts- und der Compliancefunktionen im Unternehmen. In immer mehr Firmen nehmen Fachjuristen nun am Herrentisch Platz, ihr Rat wird früher und stärker nachgefragt, und sie wissen sich auch besser zu präsentieren. Der warnend erhobene Zeigefinger des ewig freudlos-bedenkenträgerischen „juristischen Studienrats“ hat ausgedient, stattdessen bringen moderne Inhouse-Juristen ihre Inhalte smart und mit ausgeklügelter Präsentationstechnik an die Frau und an den Mann.

Die durchschnittliche Qualität der Inhouse-Juristen hat in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen, ebenso ihre Serviceorientierung und auch ihre Arbeitslast. Eine Vielzahl von ihnen verkehrt mittlerweile auf Augenhöhe mit Partnern renommierter Kanzleien und wird nicht nur fachlich respektiert, sondern bisweilen auch um ihren ganzheitlichen Arbeitsansatz und die Abwesenheit des in Kanzleien ständig präsenten Akquisitionsdrucks beneidet.

Auch in der Außendarstellung und Außenwahrnehmung haben Profil und Selbstbewusstsein der über 30.000 deutschen Unternehmensjuristen zugenommen, was sich etwa an dem seit seiner Gründung im Jahr 2011 auf über 1.000 Mitglieder angewachsenen und professionell gemanagten Bundesverband der Unternehmensjuristen (BUJ) ablesen lässt.

Als weiteres Merkmal moderner Veränderungsvorgänge hat jetzt auch in den meisten Rechtsabteilungen ein professionalisiertes Kostenbewusstsein mit konsequentem Prozessmanagement, Reporting und Controlling Einzug gehalten. Während früher die laufenden Rechtsabteilungskosten fast durchgängig irgendwo im kaum wahrnehmbaren „Overheadnirwana“ verschwanden, kann heute die Avantgarde des Rechtsabteilungsmanagements, womöglich sogar in Gestalt eines eigenen Leiters für Planung, Abläufe und Controlling (Legal Operations), auf Knopfdruck einen aktuellen, transparenten und differenzierten Bericht zum Kosten-, Projekt- und Risikostatus abrufen. Damit sind die früher bisweilen als etwas betulich-technikfern belächelten Unternehmensjuristen auch manchen Kanzleien voraus, die ihrerseits noch um das richtige elektronische Mandats-, Berichts- und Kostenmanagementwerkzeug ringen.

Kostenbewusstsein und Kostentransparenz erhöhen allerdings auch den auf den Inhouse-Juristen lastenden Rechtfertigungsdruck: Auf die erwartbare Frage „Was ist Euer Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg?“ sollte der General Counsel besser einige in der Sprache der „Finanzer“ verständliche und überzeugende Antworten parat haben. Doch wie misst man Risikomanagement und Schadenvermeidung, wie rechtfertigt man einen bestimmten Personalschlüssel, und dürfte es, zumal bei klammer Kassenlage, nicht einfach auch etwas weniger „Jura“ sein?
Die Reaktion der Inhouse-Funktion auf diese Kosten-Nutzen-Herausforderungen ist bemerkenswert unterschiedlich:

Einige Rechtsabteilungen suchen ihr Heil traditionell eher in der personellen Verschlankung und im Outsourcing. Sie übertragen also die eigentliche juristische Sacharbeit weitgehend auf eine oder wenige (Panel-)Kanzleien, die diese dann erbringen oder auch – als eine Art Generalunternehmer – Subaufträge an von ihnen ausgewählte und kontrollierte Kanzleien oder andere Dienstleister vergeben. Die Inhouse-Juristen fungieren dann eher als Manager, die juristische Dienstleistungen einkaufen und die damit in Verbindung stehenden Prozesse planen, koordinieren und überwachen.

Zahlreiche Rechtsabteilungen beantworten hingegen die immer aktuelle Frage, was man selbst machen und was man von Dritten machen lassen soll („Make or Buy“), mit einem Kompromiss: Bestimmte, typischerweise für das Unternehmen und die Branche wichtige oder heikle juristische Kernkompetenzen werden inhouse abgebildet und möglicherweise sogar personell verstärkt, andere Felder werden an Kanzleien vergeben.

Und schließlich haben sich manche Rechtsabteilungen auch das Insourcing auf die Fahnen geschrieben und deutlich Personal aufgebaut. Dies beruht vor allem auf der Überlegung, dass – jedenfalls bei einem gleichmäßigen Arbeitsanfall – die Vollkostenrechnung traditionell zugunsten der Inhouse-Funktion und zu Lasten einer auf Stundenbasis abrechnenden externen Kanzlei ausfällt: Externe Anwälte sind im Schnitt 2-–3,5-mal so teuer wie ihre Inhouse-Kolleginnen und -Kollegen. Für diesen Ansatz hoher eigener Fertigungstiefe spricht manches, jedoch ist er auch nicht ohne Risiko, denn die nächste Sparrunde, in der hohe Kopfzahlen argwöhnisch betrachtet werden, kommt bestimmt.

Neue Mitspieler, neue Marktteilnehmer
Schließlich wird die einstmals übersichtliche Zweierbeziehung zwischen Kanzlei und Unternehmensmandant, typischerweise vertreten durch die Rechtsabteilung, durch das Hinzutreten neuer Mitspieler, Anbieter und Marktteilnehmer kompliziert.

Auf Unternehmensseite sind dies etwa die Einkaufsabteilungen („Procurement“), die von den Kanzleien oft als „Kostendrücker“ und „Scharfmacher“ wahrgenommen und teilweise regelrecht gefürchtet werden. Manch eben erst so richtig erstarkter General Counsel muss sich seine Alleinentscheidungskompetenz, welche Kanzlei zu welchen Bedingungen angeheuert wird, denn auch schon wieder mit den „Profieinkäufern“ teilen; er tut gut daran, diese neuen, ihm bisweilen mehr oder weniger sanft zur Seite gestellten Alliierten klug zum Einsatz zu bringen.
Zudem treten neue Rechtsdienstleister neben die und teilweise in Wettbewerb zu den etablierten Kanzleien. Sie versprechen, bestimmte, abspaltbare Dienstleistungen rund ums Recht zielgenauer und günstiger anzubieten. Diese Dienstleistungen können entweder stark standardisiert sein, wie etwa die Durchsicht von großvolumigen Dokumenten- und Datenmengen auf bestimmte Stichworte oder Anomalien. Sie können aber auch das genaue Gegenteil umfassen, also hochspezialisierte Dienstleistungen, die im Unternehmen nur selten nachgefragt werden und deshalb dort auch keinen ständigen Sachbearbeiter haben. Es ist spannend zu beobachten, wie erfolgreich dieses Geschäftsmodell, das vor allem von einer fortschreitenden Segmentierung, Modularisierung und Standardisierung von Rechtsdienstleistungen ausgeht, auf dem als sehr strukturkonservativ geltenden deutschen Markt sein wird.

Neben „Legal-Process-Outsourcing“-Anbietern treten auch spezialisierte juristische Personalvermittler immer stärker in Erscheinung. Sie selektieren und organisieren für ihre Klienten, bisher überwiegend Rechtsabteilungen oder auch Unternehmen ohne eigene Rechtsfunktion, passgenau entsprechend qualifizierte Juristen für Einzelprojekte, befristete Zeiträume oder auch eine längerfristige Zusammenarbeit („Lawyers on Demand“). Flexibilität und Kostenkontrolle nehmen viele Unternehmen für dieses neue Modell ein. Auch gibt es erste Ansätze, Kanzleien mit solchen „freien Kräften“ fall- oder projektweise zu verstärken.

Treibende Kraft hinter all diesen neuen Phänomenen ist der Kostendruck, der den Rechtsmarkt ergriffen hat und nicht mehr loslassen wird.

Zwischenfazit
Kanzleien im Konkurrenzgetümmel und in der Kostenschraubzwinge, Rechtsabteilungen mit breiter Brust, aber ebenfalls im Kosten- und Effizienzzeitalter angekommen, und Dritte – nicht nur Juristen –, die die Zweisamkeit bereichern, auflockern oder bedrohen – sie alle ringen um das „magische Dreieck“ aus Kompetenzen, Kapazitäten und Kosten.

Wie soll da künftig die Zusammenarbeit zwischen Kanzleien, Unternehmensrechtsabteilungen und neuen Anbietern gelingen? Lesen Sie hierzu die Fortsetzung im 2. Teil dieses Beitrags, der am 18.09.2013 erscheint.

Kontakt: christian.rau@law-school.de

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