Geld ist nicht alles – vor allem nicht, wenn es um die Motivation von Mitarbeitern geht

Von Torsten Schneider, Director Human Resources, Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbH, Köln

Beitrag als PDF (Download)

Zahlreiche große Beratungsgesellschaften, hierzu gehören in besonderem Maße Anwaltskanzleien und Unternehmensberatungen, haben in den zurückliegenden Jahrzehnten ein deutliches Umsatzwachstum und außergewöhnlich hohe operative Margen verbucht. Das gestattete den Unternehmen eine aggressive Vergütungspolitik: Um Leistungsträger zu gewinnen und extensiven Arbeitseinsatz auszugleichen, schossen Gehälter und Boni in die Höhe. Sechsstellige Einstiegsgehälter für Berufsanfänger sind keine Seltenheit und sprechen eine deutliche Sprache. Wenig Beachtung fand dagegen der direkte Dialog mit den Mitarbeitern in Form von individuellem Feedback und persönlicher Wertschätzung. Im Ergebnis besteht der „kulturelle Klebstoff“, der solche Unternehmen heute zusammenhält, zu einem erheblichen Teil aus Geld und dem Streben der Mitarbeiter nach persönlichem Profit.

Weniger Wachstum: Diät statt Zuckerbrot
Mittlerweile befindet sich die europäische Wirtschaft in einer längeren Phase der Stagnation. Glaubt man Prognosen, wird das verlangsamte Wachstum mindestens noch drei bis fünf Jahre anhalten. Negative Effekte wie der immer stärker werdende Wettbewerb und eine erhöhte Preissensibilität der Kunden üben schon jetzt einen erheblichen Druck auf die operativen Margen aus. Als Folge werden Rentabilität und Ertrag sinken. Die bisherige Erfolgsformel bei der Mitarbeiterführung aus „Zuckerbrot und Peitsche“ wird sich künftig schon allein aus Kostengründen nicht mehr lange aufrechterhalten lassen.

Hinzu kommt, dass viele Mitarbeiter aufgrund des Fehlens von Feedback, Coaching und Mentoring unsicher hinsichtlich ihrer beruflichen Perspektiven sind. Die Partnerperspektive befindet sich selbst für Topleute in weiter Ferne. Selbst Leistungsträger fühlen sich dem Unternehmen kaum noch wirklich verbunden. Gerade die Besten verlassen die Unternehmen schnell, wenn sich eine Alternative anbietet. Als Reaktion darauf werden neue Mitarbeiter eingekauft. Meist geschieht dies zu deutlich kostspieligeren Konditionen, so dass sich die Schere zum „alten Team“ noch weiter öffnet und dessen Motivation noch weiter sinken lässt. Oder die Unternehmen müssen der Fluktuation der Leistungsträger und dem Absinken des durchschnittlichen Leistungsvermögens tatenlos zusehen: Entweder, weil sie es sich nicht leisten können, noch mehr Geld auszugeben, oder weil sie schlicht nicht attraktiv genug für „externe“ Leistungsträger sind.

Negativspirale droht
Studien haben gezeigt, dass die häufigste Ursache von unmotivierten Mitarbeitern eine schlechte Führung ist. Daher liegen auch genau an diesem Punkt die größten Leistungsreserven.

Passen Unternehmen ihre Führungskultur nicht an und wenden sie sich nicht von einer rein materiell ausgerichteten Belohnungsphilosophie ab, setzen sie mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Negativspirale in Gang. Die Folgen spiegeln sich dann zeitversetzt in den wirtschaftlichen Kennzahlen des Unternehmens wider. Engagement, Innovationskraft und Rendite sinken, Fehlverhalten und Fluktuation nehmen zu.

Weichen neu stellen
Wettbewerbsvorteile werden hingegen die Unternehmen haben, die es schaffen, die Lücke zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation zu schließen. „Intrinsische Motivation“ lässt sich natürlich nicht erreichen, indem man Mitarbeiter schlecht bezahlt und Höchstleistungen erwartet. Das Gehalt ist und bleibt ein wichtiger Faktor – schließlich müssen wir alle unsere Rechnungen bezahlen. Doch wenn der Bedarf an grundlegenden Dingen gedeckt ist, verringern sich die psychologischen Vorteile von Geld verglichen mit anderen Faktoren. Die Weichen in der Mitarbeiterführung müssen daher umgestellt werden.

Eine veränderte Führungskultur ist damit keines von den allzu oft als „Nice-to-have“ abgetanen Themen der Human-Resources-Abteilung, sondern eine notwendige Maßnahme des Risikomanagements.

Intrinsische Motivation: Bezahlt wird in einer anderen Währung
Keine Lösung ist die aktuell zu beobachtende inflationäre Werbung mit flexiblen Arbeitszeiten, Home Office, Teilzeitmodellen und Sabbaticals. Ein Blick hinter die Kulissen offenbart: Meist sind die entsprechenden Regelungen inhaltslose Bestandteile der Hochglanzbroschüren. Oder es werden Einzelfälle herausgestellt und zum vermeintlichen Leitbild erklärt. Die selbstverständliche Umsetzung der Angebote, d.h., dass sich keiner mehr Sorgen darüber macht, ob die Inanspruchnahme nicht letztendlich doch die Karriere behindern könnte, scheitert letztendlich an der etablierten Führungskultur.

Die Währung, in der für intrinsische Motivation bezahlt wird, besteht aus Glaubwürdigkeit, Wertschätzung und Orientierung. Die Palette von Führungswerkzeugen für die Förderung intrinsisch motivierten Engagements und echter Verbundenheit mit dem Unternehmen (Commitment) ist vielfältig. Eine Standardlösung gibt es nicht. Jedes Unternehmen und jede Führungskraft muss für sich und das Team das richtige Maß finden.

Die Auswirkungen von Anerkennung und Wertschätzung auf die Motivation sind als grundlegende verhaltenspsychologische Erkenntnisse geläufig. Wenn man ein bestimmtes Verhalten bei jemand anderem häufiger sehen will, muss man es verstärken. Eine konstant solide Arbeit erfordert deshalb regelmäßige Anerkennung und Wertschätzung. Wenn überhaupt, erfahren allzu oft nur die High Potentials und Leistungsträger diese Form von Respekt. Die Mitarbeiter, die unauffällig Tag für Tag ihren Wertbeitrag leisten, bleiben unerwähnt. Doch auch diese haben die gleiche Aufmerksamkeit verdient.

Blick über den Tellerrand wagen
Um Ideen dafür zu entwickeln, was getan werden kann, lohnt ein Blick über den eigenen Tellerrand – beispielsweise auf Branchen, die schon lange mit deutlich geringeren Margen und Wachstumsraten kämpfen und bei denen sich die Motivation der Mitarbeiter spürbar in der Qualität der Leistung niederschlägt. Paradebeispiele für solche Branchen sind Fluggesellschaften und Hotelbetriebe. Wir alle erleben hier Tag für Tag die jeweiligen Qualitätsmaßstäbe und ziehen unmittelbar unsere Konsequenzen daraus. Die besten Unternehmen dieser Branchen haben bewiesen, dass mit wenigen Dingen – die aber unnachgiebig umgesetzt wurden – eine hohe Wirkung erzielt werden kann.

Folgende Maßnahmen tauchen hierbei so oft auf, dass sie durchaus als Blaupause für alle Unternehmen dienen können:

  • klare Werte, Ziele und Parameter im Hinblick auf Leistung und Qualität, Umgang miteinander innerhalb der Organisation, transparent für alle Mitglieder des Unternehmens/des Teams plus regelmäßiges Monitoring der Umsetzung (etwa: Kunden- und Mitarbeiterbefragungen)
  • häufiges konstruktives Feedback zwischen den Mitarbeitern und Führungskräften
  • regelmäßige „öffentliche“ Rückmeldung zu herausragenden (auch vermeintlich kleinen) Leistungen und Erfolgen von Teams und Einzelpersonen (wöchentlich, monatlich)
  • systematisches Training/Weiterentwicklung der für die Erledigung der Arbeits- und Führungsaufgaben notwendigen Tools und Fähigkeiten (obligatorisch für alle Mitarbeiter)

Jede dieser Maßnahmen ist zeitaufwendig – vor allem das häufige Feedback, das sich deutlich von den 30–60 Minuten pro Jahr unterscheidet, die sich Führungskräfte heute für die von der Personalabteilung vorgeschriebenen Mitarbeiterjahresgespräche nehmen.

Kommunikation ist Chefsache
Führungskräfte sollten deshalb einen erheblichen Teil der Zeit, die sie bisher in operative Details investiert haben, in die kontinuierliche Kommunikation mit ­ihren Mitarbeitern investieren. Wenn sie das erst einmal probiert haben, werden sie überrascht sein, wie viele ihrer operativen Aufgaben ebenso gut von den Mitarbeitern erledigt werden. Die Geschäftsleitung muss die Führungsmannschaft darin bestärken, dass die Zeit für Mitarbeiterkommunikation mindestens ebenso wertvoll und unverzichtbar ist wie die Zeit für operative Arbeit. Konsequenterweise muss die Art und Weise, wie Führungskräfte diesen Spagat meistern, auch in die Leistungsbewertung und in die Vergütung der Führungskräfte einfließen.

Die bedeutende Investition von Zeit in echte(!) Mitarbeiterführung bringt einen Zugewinn an Motivation und Engagement mit sich. Kunden bzw. Mandanten belohnen das spürbare Mitarbeiterengagement mit einer deutlich höheren Loyalität und sind eher bereit, höhere Preise zu zahlen. Hotels und Fluggesellschaften machen es täglich vor. Die erfolgreichen Dienstleistungsunternehmen haben deutlich höhere Margen und geringere Ausgaben für Werbung und Marketing als ihre Wettbewerber. Sie profitieren von den Empfehlungen ihrer Kunden. Die geringere Fluktuation von Leistungsträgern spart zudem Zeit und Geld im Recruiting und bei der Einarbeitung.

Fazit: Mehr Zeit (für Mitarbeiterführung) schafft Mehrwert
In der Veränderung der Führungskultur – weg von der Übergewichtung der materiellen Vergütung hin zu einer spürbaren Intensivierung der sozialen Interaktion durch verstärkte Anstrengungen in Anerkennung und Feedback – liegt eine wesentliche Chance, auch in stagnierenden Märkten Marktanteile zu gewinnen und Margen zu sichern. Dies ist kein einfacher, jedoch ein sich lohnender und nachhaltiger Weg.

Kontakt: torsten.schneider@luther-lawfirm.com

Aktuelle Beiträge