Aus der Praxis für die Praxis

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In unserer Rubrik „Lawyers-Top-5“ stellen wir Ihnen im Deutschen AnwaltSpiegel in loser Folge alle wichtigen und praxisrelevanten Themen vor, die bei führenden Anwälten in Deutschland ganz oben auf der Agenda stehen. Mit Lawyers-Top-5 (und mit der Schwester­rubrik In-house-Top-5) wollen wir weiter zu einer verbesserten Transparenz im deutschen Rechtsmarkt beitragen, übrigens auf der Nachfrager- und auf der Anbieterseite: bei Unternehmen, Rechtsabteilungen, Sozietäten und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sowie Dienstleistern. Unsere Top-5-Rubriken ergänzen die im Deutschen ­AnwaltSpiegel seit 2009 eingeführte praxisbezogene Berichterstattung. Und weil der Faktor Zeit Geld (wert) ist, haben wir die Beiträge in eine möglichst kompakte Form gebracht – „in a Nutshell“. In dieser Ausgabe lesen Sie die Top-5-Themen von Dr. Heiner Feldhaus, Partner in München bei unserem Strategischen Partner Gütt Olk Feldhaus.

Die fünf größten Managementherausforderungen während der Pandemie sind aus seiner Sicht:

Aufrechterhaltung des Kanzleibetriebs während Corona.
Schon vor der Pandemie tobte ein Glaubenskrieg in Bezug auf die Möglichkeiten des Home-Office. Die einen glaubten, dass nur sternförmig um den zuständigen Partner herumdrapierte Mitarbeiter zu wahrer Teamleistung fähig seien. Die anderen glaubten, dass Remote Work und entspannte Arbeitsatmosphäre zu Hause (frei von anderen Ablenkungen – abgesehen von zum Beispiel Kühl­schränken) durchaus zur Effizienzsteigerung führen könnten. Die Erfahrung nach mehr als einem Jahr Pandemie? Beide haben recht: Remote Work hat im Wesentlichen ­funktioniert, aber: Bestehende Leistungsunterschiede zwischen einzelnen Mitarbeitern haben sich noch verstärkt. Die einen rödeln, die anderen drohen abzutauchen. Überdies: Der Aufwand für die ­Koordinatoren insbesondere bei „echten“ Teamleistungen ist massiv. Ständiges gezieltes Briefen und Nachtelefonieren. Vor allem aber: ­Kreative Lösungen kommen nur stark eingeschränkt, wenn überhaupt, zustande. Standardisierte Arbeit ist Trumpf. Fazit: Man wird künftig Home-Office stärker zulassen können, sich aber genau überlegen müssen, welche Mitarbeiter welche Arbeiten gegebenenfalls dauerhaft mit ins Home-Office nehmen können. Führt dies in die anwaltliche Zweiklassengesellschaft?

  1. Aufrechterhaltung der Mitarbeitermotivation im Home-Office und Corporate Culture.
    Telefonieren, Telefonieren, Telefonieren, TEAMS-Meeting hier, ZOOM-Meeting dort. Home-Office hat sich in der Pandemie gerade für die alleinstehenden Mitarbeiter vielfach wie Einzelhaft angefühlt. Die soziale Vereinsamung ging einher mit einer Betonung unkreativer Tätigkeiten. Dies schlägt zusätzlich auf die Motivation. Hinzu kommen weitgehend weggefallene Kanzleiver­anstaltungen: Kein Betriebsausflug, kein Sommerfest, kein Dönerbier am Freitagabend zum Wochenende etc. Eventuell eine virtuelle Weihnachtsfeier mit Beiträgen des externen Moderators zum Fremdschämen und der Sorge, hier möglicherweise unangenehme Spuren im Netz zu hinterlassen, die dann noch Wochen und Monate später für andere einsehbar sind. Die Mitarbeiter ziehen sich ins Private zurück, und als Partner versucht man, dagegenzu-halten: Längere Einzeltelefonate, noch deutlicheres Lob, bewusst mehr Zeit zum Erklären, um den Mitarbeiter stärker „abzuholen“. Die Einzelgespräche ersetzen aber nicht die Stimmung in der Gruppe, das gemeinsame Bewusstsein, Teil eines größeren Ganzen zu sein. Zwar ist man stolz, dass die Truppe so gut zusammenhält und so viel Verständnis aufbringt. Ein gutes Team zahlt sich in der Krise aus. Trotzdem: Ausnahmslos alle freuen sich auf das nächste GOF-Event (hoffentlich ohne Corona­­be-schränkungen).
  2. Mandantenbindung während Corona.
    Was außerhalb der Pandemie durch gemeinsame (Arbeits-)Essen, Veranstaltungen jeder Art in lockerer Form möglich war, fiel schlagartig weg. Stattdessen mehr Newsletter und Veröffentlichungen, der erste Coronaleitfaden, ein überdrehender Gesetz- und Verordnungsgeber und dann die Erkenntnis: Man kommt neben der Mandatsarbeit kaum hinterher. Es gilt, in persönlichem Kontakt mit dem Mandanten zu bleiben. Umso wichtiger werden die Telefonlisten. Der Versuch, einen „Telefon-Jour-fixe“ einzurichten? Für manche Mandanten ein gutes Tool, für manche anderen allerdings schon fast Telefonterror. Denn es gilt weiterhin: Man braucht einen Grund für einen Anruf. Wahrscheinlich ist Ihnen auch aufgefallen, dass die Anzahl der Geburtstagsanrufe schlagartig zunahm. Nachdem das Mobiltelefon nur noch vibrierte, musste ich es abstellen. Schade. Neben Telefonaten steht Social Media (vor allem LinkedIn) hoch im Kurs. Dazu zunehmend ­Videokonferenzen. Bei den ersten Gehversuchen sieht man noch die in die Jahre gekommene Einrichtung bei dem einen, den unrasierten Hals und das ungebügelte Hemd bei dem anderen, aber die Professionalisierung ist rasant. Es wird getunt, was das Zeug hält: die Hintergrundauswahl (echter Hintergrund mit ausgesuchten Bildern und Einrichtungsgegenständen oder Fakehintergrund mit Firmenlogo zur Marketingunterstützung), Ausleuchtung, Helligkeit und so weiter. Der erste Auftritt und dann die Feststellung: Sie sind auf Mute.
  3. Mandantenneugewinnung während Corona.
    Mandantengewinnung beginnt mit der Kontaktanbahnung und der Erregung von Interesse. Zufällige Kontaktanbahnungen sind kaum möglich. Speed-Dating in der Kaffeepause einer Konferenz und Visitenkartenaustausch – heute ein Relikt der Vergangenheit. Man sieht sich förmlich auf einem Schwarz-Weiß-Foto in einem Schulbuch des 21. Jahrhunderts; darunter der Hinweis: „So hat man noch zu Beginn des 21. Jahrhunderts Geschäfte gemacht. Heute machen wir das alle über digitale Matching-Plattformen.“ Tatsächlich stellt man fest, dass die Anfragen entsprechender Intermediäre, die Mandate auf Provisionsbasis versprechen, über Social Media und auf anderem Wege zunehmen. Ein interessanter, aber sicherlich nicht für jedes Geschäftsmodell tauglicher Ansatz. Stattdessen vielleicht ein Webinar? Oder Veröffentlichungen? Oder doch gezieltes Anschreiben von potentiellen Mandanten („Cold Calls“)? Letzteres macht wohl weiterhin nur Sinn, wenn es einen konkreten Mehrwert gibt, den man anbieten kann …
  4. Aufrechterhaltung der Eigenmotivation während Corona.
    Die Arbeitswoche während der Pandemie ist vergleichsweise eintönig, und dies trotz des üblichen Adrenalin-ausstoßes im Transaktionsgeschäft. Dies liegt an den wenigen physischen Treffen, der geringen Reisetätigkeit und der unspektakulären Atmosphäre im heimischen Büro. Jeder Tag ist irgendwie gleich, aber trotzdem scheint die Zeit an einem vorbeizurasen. Samstag und Sonntag werden zu dankbaren Arbeitstagen. Ich selber versuche, dem Coronablues vorzubeugen und den (Wochen-)Tag im Home-Office zu strukturieren: Morgens früh um sechs eine halbe Stunde Rudermaschine, danach ist man wach und fühlt sich gut. Meistens kommen die ersten guten Einfälle bereits beim Rudern. Danach ebenfalls vor dem Frühstück ein kurzer Tagebucheintrag und Konkretisierung der Tagesplanung (auf Basis der To-do-Liste vom Vorabend). Der restliche Tag verläuft möglichst nach einem festen Schema, in dem auch das Home-Schooling – ich bin insbesondere für die Unterstützung des Lateinunterrichts meines Sohnes zuständig – seinen Platz finden muss. Mein Sohn spielt zudem Saxophon, das wollte ich früher auch und denke mir: Eine Sache sollte man sich gönnen – klassische „Dreiradtheorie“ (d.h.: Das Rad fährt in den Graben, wenn nicht alle Räder (Familie, Beruf, ich) gleich groß sind. Daher habe ich mir in der Pandemie nun selber auch einen Traum erfüllt und mit dem Saxophonspielen angefangen (Altsaxophon). Am Geburtstag meiner Frau konnten mein Sohn und ich bereits gemeinsam ein Ständchen bringen.

heiner.feldhaus@gof-partner.com

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