Günter Krieglstein im Interview, Luther Rechtsanwaltsgesellschaft, Berater bei Luther.Digital, Köln

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Im dritten Teil unserer Serie „Agiles Arbeiten“, die wir gemeinsam mit der Sozietät Luther gestaltet haben, geht es um die Frage, wie Rechtsabteilungen proaktiv auf den Wandel hin zum agilen Arbeiten in ihrem Unternehmen reagieren können. Wir haben Günter Krieglstein nach seinen Erfahrungen befragt. Er verantwortet den Bereich „Luther.Digital“ und begleitet seit über 20 Jahren Unternehmen beim digitalen Wandel.

Deutscher AnwaltSpiegel: Herr Krieglstein, der Grundgedanke des agilen Arbeitens ist mittlerweile nicht mehr neu. Im Kern geht es darum, dass Entwickler, Juristen und ­Kunden bei einem neuen Projekt von Anfang an auf Augenhöhe und möglichst unbürokratisch kommunizieren. Wie hat sich das Konzept denn in Unternehmen – vor allem auch außerhalb der IT-Branche – durchgesetzt?

Krieglstein: Da hat sicherlich schon ein Umdenken eingesetzt. Fast die Hälfte aller Unternehmen, die ich kenne, verfolgt mittlerweile Strategien zum agilen Arbeiten. In den meisten Fällen wird diese Initiative vom Management, manchmal auch von der IT oder – beinahe genauso häufig – von Human Resources getrieben. Allerdings ist es immer noch oft so, dass diese agilen Strategien nicht abteilungsübergreifend aufgesetzt werden. Dass Juristen „am Schluss mal drüberschauen sollen“ und zu spät eingebunden werden, kommt in der Praxis natürlich weiterhin vor.

Deutscher AnwaltSpiegel: Wo sehen Sie die Gründe dafür, dass Juristen nicht von vornherein in die Entwicklung ­neuer Projekte oder Produkte einbezogen werden?

Krieglstein: Zum einen gibt es bei den Abteilungsleitern in der Produktentwicklung oder in der IT Bedenken, schon frühzeitig durch die Juristen ausgebremst zu werden. Neue, innovative Ideen starten ja an vielen Punkten mit ungeklärten Rechtsfragen zu Technologie oder Geschäftsmodell, und natürlich ist es aufwendig, diese zu klären. Das kostet Zeit. Auch die Angst, das Budget zu überziehen – sei es firmenintern oder auch durch externe Beratung –, spielt immer eine Rolle.

Deutscher AnwaltSpiegel: Dann sollten Unternehmens­juristen hier also erst einmal firmenintern Überzeugungsarbeit leisten, um diesen Ängsten vorzubeugen?

Krieglstein: Ja, die Rechtsabteilungen sind gefordert, hier Überzeugungsarbeit zu leisten. Hierbei ist das tiefe Wissen über neue, geplante Geschäftsmodelle im Unternehmen sowie deren Enabler-Technologien erfolgskritisch. In einem ersten Schritt müssen sie sich den prozessualen Erfordernissen des Unternehmens anpassen und Schnittstellen suchen. Diese werden durch die Organisation des Unternehmens vorgegeben und stimmen nicht immer mit den Bedürfnissen der Rechtsabteilung überein. Sinnvoll ist beispielsweise eine kontinuierliche Erfassung agiler Firmenprozesse durch die Rechtsabteilung: Welche Abteilung arbeitet beispielsweise mit Kanban, Scrum oder ähnlichen Tools? Wenn man auf dieser Basis eine Heatmap erstellt hat, lautet die nächste Frage: Welche methodenaffinen Mitarbeiter gibt es in der Rechtsabteilung, die sich hier einklinken und den Umgang mit neuen Kollaborationsformen lernen können? Wichtig ist natürlich auch, dass die Rechtsabteilung ihr Angebot einer frühen Begleitung von neuen, innovativen Projekten immer wieder kommuniziert. Hier gilt für mich immer noch die Aussage: Wenn man denkt, man hätte schon alles gesagt – immer noch eine Schippe drauflegen. Es gibt kein zu viel an Kommunikation! Wie bei anderen Themen auch, muss natürlich das Management hinter diesem Prozess stehen und ihn ebenfalls immer wieder anstoßen, sonst hat man kaum eine Chance. Sowohl Management als auch Rechtsabteilung müssen agiles Arbeiten vorleben. Nur so werden andere Abteilungen davon überzeugt, dass sie hier passende Partner für agile Projekte vorfinden.

Deutscher AnwaltSpiegel: Das ist ein reichlich großer Aufwand, sowohl personell als auch zeitlich, den Rechts­abteilungen betreiben müssen.

Krieglstein: Richtig, zunächst ist das natürlich aufwendig. Insgesamt ist es für ein Unternehmen aber immer noch kostengünstiger, als am Ende der neuen Service- und Produktplanung, erst in der Projektphase, alles überarbeiten zu lassen, um den juristischen Vorgaben zu genügen. Natürlich können sich Rechtsabteilungen nur auf agiles Arbeiten einstellen, wenn das Unternehmen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellt: Die Digitalisierung lässt sich weder von dem einen oder dem anderen engagierten Mitarbeiter nebenher vorantreiben. Hinzu kommt, dass ohne eine feste Regelung Innovationsprojekte immer wieder vom Tagesgeschäft verdrängt werden, da sie nicht abgerechnet werden können. Juristische Abteilungen können nur mit dem digitalen Wandel Schritt halten, wenn dafür auch ein jährliches Budget eingeplant wird und dem Themenkomplex „Innovationsmanagement“ – auch innerhalb der Rechtsabteilung – ein entsprechender Rahmen gegeben wird.

Deutscher AnwaltSpiegel: Also „digitale Innovation“ sollte ein fester Bestandteil der Tagesordnung sein. Was heißt das denn konkret? Wie können Rechtsabteilungen das in der Praxis umsetzen?

Krieglstein: Zunächst einmal: Anwälte sollten sich für Digitalisierungsprozesse Zeiten im eigenen Kalender reservieren. Auch konkrete Vorgaben dazu, wie viel Zeit einzelne Mitarbeiter der Rechtsabteilung für digitale interne Prozesse aufwenden sollen, machen Sinn. Ich empfehle für entsprechende Mitarbeiter eine 50/50-Regelung. Innovations- und Digitalisierungsaufgaben als Teil der Arbeitsleistung zu honorieren, das schafft ein entsprechendes Bewusstsein für deren Bedeutung für die Kanzlei. Noch eine Idee: Kanzlei- oder unternehmensinterne Wettbewerbe oder Foren zu Innovationen können die Motivation steigern, sich bei diesem Thema zu engagieren.

Deutscher AnwaltSpiegel: Sie haben nun schon diverse Unternehmen bei der Umsetzung agiler Methoden ­begleitet. Was sind Ihrer Erfahrung nach die größten „Stolpersteine“?

Krieglstein: Wie schon gesagt, geht die Erwartung, dass Digitalisierung „so nebenher läuft“, in die falsche Richtung. Und – es geht um mehr als nur um reines Management-Commitment: Das Management muss glaubhaft hinter dem Projekt stehen und entsprechend die Leistungen und Fortschritte, die durch das Team erzielt werden, honorieren. Zudem ist es die Aufgabe des Managements, rechtzeitig – also von Beginn an – dafür den Weg zu ebnen, dass die Rechtsabteilung involviert ist. Bei der Umsetzung ist es vor allem relevant, dass alle Beteiligten über entsprechende digitale Kompetenzen, in diesem Fall über ein agiles Mind- und Toolset, verfügen. Diese Kompetenzen gilt es kontinuierlich zu trainieren und zu entwickeln, so dass die Teams effizient und ohne Reibungsverluste zusammenarbeiten können.

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