Die gängigen Marktregeln gelten auch für die juristische Branche: Wenn der Nachfrager, der Mandant, sein Verhalten ändert, dann sollte der Anbieter, die Sozietät, besser (und besser schnell) darauf reagieren. Kompliziert wird es, wenn das klassische Zweierverhältnis um Dritte ergänzt wird, neue Dienstleister im Rechtsmarkt, die sich gezielt in Teilsegmenten positionieren und etwa Legal Process Outsourcing (LPO) und/oder IT-Services anbieten.
Wie funktioniert dann die erforderliche Arbeitsteilung? Und was bedeutet diese Entwicklung für die Praxis? – Im Rahmen eines „AnwaltSpiegel-Roundtables“ am 23.05.2013 in Frankfurt am Main werden wir diesen (und weiteren) Fragen gemeinsam mit hochkarätigen Referenten nachgehen. Im Vorfeld der Veranstaltung sprach Thomas Wegerich mit Behnam Sadough, Dr. Michael Holzhäuser, Dr. Clas-Steffen Feuchtinger und Markus Hartung.
AnwaltSpiegel: Herr Sadough, mit dem Deutschen AnwaltSpiegel begleiten wir den erkennbaren Wandel im Rechtsmarkt sehr intensiv. Welche Änderungen der letzten Jahre empfinden Sie aus Ihrer Sicht als (das darf man wohl sagen) Pionier des LPO in Deutschland als besonders kennzeichnend?
Sadough: Das veränderte Einkaufsverhalten der Unternehmen erhöht den Kostendruck auf die Anwaltschaft und hat damit eine Kettenreaktion ausgelöst, die den gesamten Rechtsmarkt erkennbar nachhaltig verändert. Die noch vor einigen Jahren zu beobachtende Zurückhaltung gegenüber den Veränderungen hat sich gerade in den letzten anderthalb bis zwei Jahren sehr stark gelöst. Die Anwaltschaft hat damit begonnen, die Veränderungen auf dem Rechtsmarkt anzunehmen und die damit verbundenen Chancen wahrzunehmen. Insbesondere fällt mir das neue Verhalten gegenüber den auf dem Rechtsmarkt spezialisierten IT- und Serviceprovidern auf. Während man vor zwei Jahren dem Thema LPO, sofern man sich darunter überhaupt etwas vorstellen konnte, noch recht skeptisch gegenüberstand, setzt sich die Anwaltschaft heute damit und mit den sich daraus ergebenden Möglichkeiten intensiver auseinander. Man hat begonnen, die unterschiedlichen Dienstleistungen und Businessmodelle zu vergleichen und qualitativ zu unterscheiden. So spricht man mittlerweile weniger von LPO im Allgemeinen, sondern vielmehr explizit von den einzelnen Anbietern, die spezialisierte Lösungen anbieten, die gezielt eingesetzt werden können. So entwickeln sich immer mehr Module auf dem Rechtsmarkt, die wie ein Baukastensystem flexibel kombiniert und nach Bedarf zum Vorteil aller eingesetzt werden können.
Geänderte Arbeitsteilung, ein sich wandelndes Einkaufsverhalten der Mandanten, eine Neuverteilung von Ablaufketten und Aufgaben und damit verbunden, nicht zuletzt, auch eine Umverteilung von Honorarströmen: Wohin führt uns das?
Sadough: Etwas provokativ formuliert zu einem besseren und gesünderen Rechtsmarkt. Ganz im Ernst, so spektakulär ist diese Veränderung gar nicht. Wenn man mal in andere Branchen schaut, stellt man fest, dass sich solche Fragen dort gar nicht mehr stellen, weil die angesprochenen Punkte längst zur Selbstverständlichkeit geworden sind. Eine Werbeagentur beispielsweise berät ihre Kunden bei der Erstellung einer Kampagne durch kreative und individuelle Lösungen interdisziplinär. Für die Bild-, Film-, Tonbearbeitung gibt es jedoch spezialisierte Dienstleister, die nach Bedarf beauftragt werden und wiederum entsprechend spezialisierte Software einsetzen. Zum Schluss erhält der Kunde das bestmögliche Ergebnis zum bestmöglichen Preis. Diese Strukturen sind im Gesundheitswesen ebenso wie im Baugewerbe und in produzierenden Unternehmen zu finden. Genauso kann auch der Rechtsmarkt funktionieren. Ein Beispiel: Eine Sozietät konzentriert sich auf das Highendgeschäft und ist Spezialist für Kartellrechtsfälle. Mit einem spezialisierten Dienstleister, der sich als Zulieferer von Grundlagendaten auf das Commodity-Geschäft konzentriert, steht dem Kartellrechtsberater der Sozietät je nach Bedarf ein eingespieltes Team von Juristen zur Verfügung, das den professionellen Einsatz von verschiedenen E-Discovery-Anwendungen gewährleisten kann. Damit hätte die Sozietät nicht nur weniger Personalrisiken, sondern im Zuge der Wertschöpfung auch ein hochwertiges Ergebnis. Und wenn zum Schluss die kaufmännischen Interessen aller Parteien auch bedient werden – und zwar dahingehend, dass der Mandant mehr Beratung und Qualität zum gleichen Preis erhält, die Sozietät mehr hochpreisige Highendberatungsleistung mit geringerem Personalkostenrisiko erbringen kann und der Zulieferer durch das Sharesystem eine höhere Frequentierung für das Volumengeschäft generiert –, dann sind die Honorarströme zumindest im Sinne des Marktes optimal verteilt worden.
Und welche Rolle spielt „Legal Project Management“ dabei? Vielleicht geben Sie unseren Lesern dazu erst einmal eine Definition, damit wir von einer einheitlichen Grundlage ausgehen können.
Sadough: Wenn man von einem modularen Rechtsmarkt ausgeht, in dem viele verschiedene Spezialisten reibungsfrei und harmonisch zum Vorteil des Mandanten zusammenarbeiten müssen, dann muss der Rechtsmarkt eine eigenständige Profession hervorbringen, die wie ein Dirigent ein harmonisches Zusammenspiel aller involvierten Parteien für den Mandanten sichert und organisiert. Idealerweise ist diese Profession bei den Inhouse-Juristen oder bei den externen Rechtsberatern positioniert. Eine Definition könnte in Anlehnung an die klassischen Definitionen von Projektmanagement lauten: die systematische und mitunter strategische Planung, Umsetzung und Kontrolle von Einzelprojekten oder einzelnen Aufgaben, die in einem Rechtsrat der Kanzlei oder der juristischen Entscheidung des General Counsel münden. Ein juristisches Großprojekt („Legal Project“) kann somit ein Mandat oder ein sonstiger rechtlich relevanter Sachverhalt sein, das/der eine beachtliche Größe hinsichtlich Daten-/Informationsmenge und einen hohen Grad an organisatorischer und/oder inhaltlicher Komplexität aufweist.
Herr Holzhäuser, wie beurteilen Sie die skizzierte Entwicklung aus Sicht des Anwalts in einer internationalen Großkanzlei?
Holzhäuser: Natürlich lässt sich der veränderte Umgang mit Commodities, also routinemäßigen Massentätigkeiten, nicht leugnen. Diese Entwicklung muss aber nicht zwangsläufig zu einem Nachteil für die Kanzleien führen, sondern begünstigt diejenigen, die sich mit einem innovativen Ansatz frühzeitig auf diesen Trend eingestellt haben oder ohnehin nach dem Prinzip „Do what matters!“ agieren. Mir geht es darum, Mehrwert für den Mandanten zu generieren, und das gelingt umso besser, je mehr ich meine Expertise als Berater einbringen kann. Dazu kann es zur Schonung des Budgets und somit der wirtschaftlichen Interessen des Mandanten durchaus sinnvoll sein, nichtberatende Routinearbeiten oder IT-Dienstleistungen als Modul zu verstehen, das man auslagert. Damit sich die damit angestrebte Kosteneffizienz aber auch tatsächlich einstellt, ist es unbedingt erforderlich, dass alle meine Vorgaben hinsichtlich der Art des Work-Products, der Qualität und des Zeitplans eingehalten werden und die Kommunikation mit dem Anbieter reibungslos funktioniert. Dafür halte ich folgende Punkte für entscheidend: Die Kommunikation und Koordination der Arbeit sollten tatsächlich über einen erfahrenen Legal Project Manager koordiniert werden. Das Team des Anbieters sollte auf die Arbeit in dem betreffenden Rechtsgebiet spezialisiert sein und ausreichend Erfahrung haben. Schließlich erleichtert es ein partnerschaftlicher Ansatz, den besonders anfangs erheblichen Aufwand deutlich zu verringern und so ein effizientes Zusammenspiel mit dem Anbieter sicherzustellen. Bei allen diesen Punkten dürften Onshoreanbieter im Vorteil sein.
Das Bucerius Center on the Legal Profession beschäftigt sich ebenfalls in vorderster Linie mit den beschriebenen Changeprozessen im Rechtsmarkt. Herr Hartung, Sie betonen zudem in dem hier interessierenden Zusammenhang das Phänomen der „more for less“-Challenge. Was genau meinen Sie damit?
Hartung: Das Phänomen, dass man gerne mehr Leistung für weniger Aufwand, also für einen geringeren Preis haben möchte, ist nicht neu. Allerdings hat Richard Susskind in seinem jüngsten Buch „Tomorrow’s Lawyers“ dieses Prinzip in Erinnerung gerufen und als einen der wesentlichen Trends der nächsten Jahre im Verhältnis Mandant/Anwalt identifiziert: Wegen des erheblichen Kostendrucks in den Unternehmen einerseits und der zunehmenden Komplexität rechtlicher Fragestellungen andererseits, beides verbunden mit einem „Überangebot“ an Anbietern im Anwaltsmarkt, verlangen Unternehmen von ihren Beratern zunehmend mehr Leistung, ohne dass dadurch auch die Honorare steigen würden. Wegen der vielen Anbieter im Rechtsmarkt findet auch noch ein Preiswettbewerb statt, der sich zugunsten der Unternehmen auswirkt: Häufig geht es also nicht mehr um mehr Leistung für den gleichen Preis, sondern um mehr Leistung zu niedrigeren Honoraren. Diesem Druck können sich nur noch ganz wenige Kanzleien entziehen.
Aber führt das nicht zu einer Abwärtsspirale, die sich ab einem bestimmten Punkt auch nachteilig auf die Qualität der Dienstleistung auswirken muss? Ganz zu schweigen von den tradierten Geschäftsmodellen der Sozietäten insgesamt.
Hartung: Damit sprechen Sie zwei verschiedene Aspekte an. Dass das traditionelle Geschäftsmodell von Kanzleien unter Druck gerät, berührt Unternehmen zunächst weniger. Auch wenn es für Kanzleien wirtschaftlich eng werden sollte oder Kanzleien den Markt verlassen müssten: Das braucht das Unternehmen nicht zu kümmern, solange noch andere Anbieter existieren. Das ist im Rechtsmarkt nicht anders als in anderen Branchen. Die Frage nach der Abwärtsspirale, bezogen auf die Qualität, muss man, wenn sich das Geschäftsmodell nicht ändert, theoretisch mit „ja“ beantworten. Ich glaube aber, dass wir davon weit entfernt sind. Sollte eine Kanzlei auf den Preisdruck ausschließlich mit Kampfpreisen reagieren, wird sie irgendwann den Betrieb einstellen, weil sie pleite geht. In den USA hat sich dafür der Begriff „Suicidal Pricing“ eingebürgert. Die richtige Reaktion ist aber, sein eigenes Leistungsangebot zu überprüfen, sich auf den Kern der anwaltlichen Leistung zu konzentrieren und für die anderen Leistungsbereiche mit anderen Dienstleistern zu kooperieren, also genau das zu tun, was Behnam Sadough beschreibt. Es mag paradox klingen, aber: Der Preisdruck führt eben nicht zu einem ständigen Absinken der Qualität, sondern zu einer Verbesserung der Qualität.
Ich möchte gern mit Blick auf das Legal Process Outsourcing noch einmal ganz konkret werden. Welche Rolle kommt dem LPO als in Deutschland noch relativ neuer Dienstleistung im Rechtsmarkt im Rahmen der hier geschilderten Entwicklung zu, Herr Feuchtinger?
Feuchtinger: Die Frage, die sich hier zunächst stellt, ist, inwieweit LPO tatsächlich im Kern eine „neue Dienstleistung“ im Rechtsmarkt ist. Unter Outsourcing versteht man – stark vereinfacht – das Auslagern von ursprünglich internen Aufgaben auf externe Dritte. Die zu erledigenden Aufgaben bleiben gleich. Aus der Perspektive der Rechtsabteilung/Kanzlei bleiben die Überlegungen zu Beginn eines umfangreichen juristischen Großprojekts oder Mandats ähnlich, wenn nicht sogar gleich: Wie kann ich die Arbeiten segmentieren, also in Phasen und Aufgaben unterteilen und letztlich optimal delegieren? Der beratende Anwalt muss sich zwar primär mit den inhaltlichen Anforderungen der juristischen Materie befassen, sich darüber hinaus aber auch über die Rekrutierung und Aufbereitung der hierfür erforderlichen Informationen Gedanken machen. Dies umfasst zwangsläufig auch die Überlegung, wer mit welchen Aufgaben betraut werden kann. Konkret: Welche Aufgaben muss der Anwalt oder General Counsel selbst übernehmen, und welche kann er von Mitarbeitern vorbereiten lassen? Dies sind im Grunde klassische Projektmanagementfähigkeiten, die hier abgefragt werden. Nichts anderes gilt auch heute, wenn ich in diese Überlegungen die Möglichkeiten von LPO einbeziehe. Im Gegenteil, als General Counsel oder beratender Anwalt erweitere ich meine Möglichkeiten. Gemeinsam mit dem LPO-Anbieter können einzelne Aufgaben identifiziert werden, die von diesem effektiv und effizient umgesetzt werden können. Die Folgen sind eine Entlastung der vorhandenen Strukturen und eigenen Ressourcen sowie die Einbindung projektspezifischer Erfahrungen.
Lediglich die Perspektive der Betrachtung der anfallenden Aufgabenabläufe („Workflow“) hat sich gewandelt und durch stete Übung spezialisiert. LPO erweitert somit die Möglichkeiten, die Aufgaben im Rahmen von juristischen Großprojekten zu gestalten. Die Innovationskraft, die somit von LPO ausgeht, liegt in der „neuen“ Perspektive der Sicht auf tradierte Arbeitsabläufe, weniger im Inhalt dessen, was als (juristische) Aufgabe erledigt werden muss. Dabei stellt gerade der Erfahrungsschatz der LPO-Dienstleister einen erheblichen und geschätzten Mehrwert dar. Dies betrifft nicht nur die klassischen organisatorischen Abläufe, sondern insbesondere auch die Möglichkeiten, durch innovative IT-Tools das Mandat effektiv und effizient zu gestalten. Auch hier bietet sich eine enorme Chance, die Erfahrungswerte von LPO-Anbietern bei der Auswahl und Anwendung der Tools zu nutzen.
Daher bietet LPO in der Form, wie wir es als „On-shore“-Modell vertreten und praktizieren, eine Chance für alle Beteiligten, mit den zunehmend komplexeren Mandaten und juristischen Großprojekten umzugehen. Dies betrifft insbesondere die Geschwindigkeit und Bearbeitungstiefe bei einer steigenden Informationsflut. Welche Rolle kommt somit LPO zusammenfassend zu? Innovationskraft, und damit die Chance, den Herausforderungen globalisierter Märkte und zunehmender Datenmengen gerecht zu werden.
Meine Herren, vielen Dank für unser Gespräch. Ich freue mich auf die Vertiefung des Themas im Rahmen unseres gemeinsamen „AnwaltSpiegel-Roundtables“.
Hinweis der Redaktion: Der Roundtable beginnt am 23.05.2013 um 16.00 Uhr in den Räumlichkeiten der Frankfurter Allgemeinen Zeitung in Frankfurt. Die Teilnahme ist für Sie als Anwalt oder Unternehmensvertreter kostenfrei. Anmelden können Sie sich HIER.