Rationalisierung im Rechtsdienstleistungsmarkt

Ein Praxisbeispiel aus der Stecknadelfabrik des Rechts

Gastbeitrag von Marius Tollenaere

Beitrag als PDF (Download)

Das Arbeitsmigrationsrecht ist ein Vorreiter im Bereich der Rationalisierung von Rechtsdienstleistungen. Seit Jahrzehnten wird das Rechtsgebiet arbeitsteilig und zu Pauschalpreisen betrieben. Seit vielen Jahren kommen Outsourcing und Automatisierung hinzu. Dies hat mehrere Gründe. Zum einen handelt es sich um ein transaktionslastiges Volumengeschäft, bei dem pro Unternehmensmandat gegebenenfalls Tausende unter sich recht vergleichbare Rechtsvorgänge in Form von internationalen Mitarbeiterentsendungen oder Anstellungen von ausländischen Arbeitnehmern anfallen. Zum anderen führt ein seit Jahrzehnten von Einkaufsabteilungen ausgeübter ständiger Preisdruck zu hohen Rationalisierungsbemühungen seitens der Anbieter. Damit einher geht die Kommodifizierung der Branche: Rechtsdienstleistungen werden als Stückgut bestellt und zum mengenabhängigen Festpreis bezahlt.

„Legal Tech“, „Digitalisierung“, „künstliche Intelligenz“ sind die Schlagworte einer in der breiteren juristischen Öffentlichkeit noch nicht lange diskutierten Entwicklung, die als völlig neu und disruptiv beschrieben wird. Vermutlich ist dies zutreffend, überraschend ist es aber nicht. Die Auswirkungen von Marktvergrö­ßerungen, von Aufgabenteilung und Spezialisierung auf die Produktivität kann man alle in Adam Smiths Stecknadelbeispiel in „Wohlstand der Nationen“ nachlesen.

Von Adam Smith lernen

„Aber so, wie die Herstellung von Stecknadeln heute betrieben wird, ist sie nicht nur als Ganzes ein selbständiges Gewerbe. Sie zerfällt vielmehr in eine Reihe getrennter Arbeitsgänge, die zumeist zur fachlichen Spezialisierung geführt haben. Der eine Arbeiter zieht den Draht, der andere streckt ihn, ein dritter schneidet ihn, ein vierter spitzt ihn zu, ein fünfter schleift das obere Ende, damit der Kopf aufgesetzt werden kann. Auch die Herstellung des Kopfes erfordert zwei oder drei getrennte Arbeitsgänge. Das Ansetzen des Kopfes ist eine eigene Tätigkeit, ebenso das Weißglühen der Nadel, ja, selbst das Verpacken der Nadeln ist eine Arbeit für sich. Um eine Stecknadel anzufertigen, sind somit etwa 18 verschiedene Arbeitsgänge notwendig, die in einigen Fabriken jeweils verschiedene Arbeiter besorgen …“

Smith verallgemeinert seine Beobachtungen und schließt: „In jedem anderen Handwerk und Gewerbe wirkt sich die Arbeitsteilung oder Spezialisierung ähnlich wie in diesem doch recht unbedeutenden Erwerbszweig aus …“

In einem Marktumfeld, in dem sich diese Phänomene langsam zur Regel entwickeln, sind Kanzleien jedweden Rechtsgebiets gut aufgestellt, die willens sind, die eigene Arbeit und deren Abläufe einer genauen Prüfung zu unterziehen und insbesondere folgende Gesichtspunkte stets vor Augen zu haben: Arbeitsteilung, Vereinheitlichung, Prozessabläufe, Automatisierung, Outsourcing, IT, Wissensmanagement, Verortung des Preisrisikos. Genauso wichtig ist aber das Bewusstsein, dass es sich hierbei um Werkzeuge handelt, die – unfachlich genutzt – auch viel Schaden anrichten können. Alle Änderungsschritte müssen deshalb mit Bedacht und mit Blick auf die Mitarbeiter angegangen werden. Gleichzeitig muss man sich dessen gewahr sein, dass betriebliche Rationalisierungsmaßnahmen neue systemeigene Nebenwirkungen und Ineffizienzgefahren mit sich bringen können, die ständig adressiert werden müssen.

Arbeitsablaufanalyse

Es empfiehlt sich, jeden Arbeitsablauf, jedes Mandat einem Process-Mapping zu unterziehen. Dabei werden jeder noch so kleine Arbeitsschritt aller Mitarbeiter chronologisch niedergeschrieben und jede einzelne Handlung einer bestimmten Funktionsgruppe zugeordnet. Am besten gelingt dies, indem man eine Gruppe von Mitarbeitern über alle Rollen und Hierarchiestufen hinweg einen oder mehrere Nachmittage in einen Besprechungsraum bittet, gemeinsam die einzelnen Arbeitsschritte benennt und hintereinander auflistet. In der Regel stellt sich heraus, dass erstaunlich viele Elemente eines Mandantenauftrags keineswegs juristischer oder beratender Natur sind, sondern dass es sich um administrative oder kommunikative Arbeiten handelt. Auch wird sich oftmals zeigen, dass gleiche Arbeitsschritte zufällig oder mit einer bestimmten Begründung unterschiedlich und von unterschiedlichen Personengruppen gehandhabt werden. Hinzu kommt, dass sich nicht selten Handlungsdoppelungen in Abläufe einschleichen, die keinem konkreten Sinn folgen und auf fehlender Absprache oder fehlendem Wissen beruhen.

Vereinheitlichung

Der Grundannahme folgend, dass es effizienter ist und mehr Professionalisierung erlaubt, gleiche Dinge gleich zu behandeln, bietet es sich in einem weiteren Schritt an, die Abläufe von Redundanzen zu befreien und Prozesse zu vereinheitlichen. Beispiele mögen unterschiedliche Abrechnungsmodi innerhalb eines Mandats sein oder Uneinheitlichkeit dahingehend, ob bestimmte, für die Ermittlung des Sachverhalts erforderliche Dokumentenanfragen von der Assistenz oder von einem Anwalt verantwortet werden. Letztlich ist als Managementgrundlage zu empfehlen, jedes Abweichen von einem einmal definierten Standardprozess mit einer Notwendigkeitsprüfung zu versehen und so das Anwachsen von unnötiger Innenbürokratie einzudämmen.

IT-gestützte Prozessabläufe

Analysierte und bereinigte Arbeitsschritte können dann mit Hilfe eines IT-Systems in vorgegebene und zu befolgende Prozessabläufe überführt werden. Damit sind alle Mitarbeiter auf einen Grundhandlungsmodus eingeschworen, der einzuhalten ist. Ein guter, robuster Prozessablauf verbietet dabei nicht Individualität und freies Denken, sondern fördert diese, indem er gerade durch das verbindliche Definieren eines Normalablaufs die Grundruhe in die Arbeit hineinbringt, die benötigt wird, um im Einzelfall kreativ arbeiten zu können.

Arbeitsteilung

Arbeitsteilung führt zu Produktivitätsgewinnen sowie Spezialisierung – und ist dem Rechtswesen nicht fremd. Rechtsanwaltsfachangestellte, Studenten, Referendare und Wirtschaftsjuristen sind Teil der juristischen Arbeitswelt. Ist der Arbeitsprozess einmal in Einzelteile zerlegt, kann genau überprüft werden, für welchen Schritt welches Qualifikations- und Erfahrungsniveau erforderlich ist. Insbesondere muss analysiert werden, wo überhaupt Rechtsinhalte verortet sind und Rechtsberatung stattfindet. So lässt sich darstellen, wie effizient die vorhandenen Personalressourcen genutzt werden. Ein Associate, der Forderungstabellen vervollständigt oder Übersichten von Landesgesellschaften zusammenstellt, ist vermutlich überqualifiziert und -bezahlt. Hingegen kann geschultes nichtjuristisches Personal hier schnell Meisterschaft entwickeln, und die Anwälte haben Raum, sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren. Teil der Realität der Arbeitsteilung ist auch, dass Mandantenkommunikation vielfach keinen Beratungsinhalt hat. Auch hier bietet sich der Einsatz von qualifizierten, auf Kommunikation und Organisation spezialisierten Mitarbeitern an. Bei der Zerlegung und der Verteilung von Arbeitsschritten auf mehrere Personen können Folgeprobleme entstehen. Der fehlende Blick für das Ganze und mangelndes Verantwortungsbewusstsein für den Einzelschritt sind zwei der bedeutendsten Fallstricke von Arbeitsteilung. Hier muss man Verantwortlichkeits- und Anreizmechanismen für jeden herstellen, um zu verhindern, dass durch „Innensozialismus“ Bürokratie und neue Ineffizienzen entstehen.

Vorlagen- und Wissensmanagement

Soweit die vereinheitlichten und verteilten Arbeitsprozesse schriftliche Betätigung verlangen, stellt sich die Frage nach der Nutzung von Textvorlagen für den jeweiligen Vorgang. Vorlagen für Mandatsschreiben und Schriftsätze sind in der Juristerei seit langem üblich, in Anbetracht voranschreitender Arbeitsteilung und Automatisierung erhalten sie jedoch eine neue Bedeutung. Unabhängig davon, wer die Vorlage nutzt, Mensch oder Computer, wichtig ist ein stringentes Vorlagenmanagement. Nur allen aktuellen rechtlichen und praktischen Anforderungen entsprechende Vorlagensysteme ermöglichen es, die Vorlage im Einzelfall zum Vorteil zu nutzen. Ein solches Vorlagenmanagement erfordert einen hohen Arbeitsaufwand, den zu leisten man bereit sein muss. Auch hier kann wiederum arbeitsteilig gearbeitet werden, können nichtjuristische Mitarbeiter federführend tätig werden. Vorlagen sind hier nur ein Beispiel für das Thema Wissensmanagement. Die zen­trale Verfügbarkeit und Aktualität von Wissen und Wissensprodukten ist elementar für den Erfolg moderner anwaltlicher Arbeit.

Automatisierung

Der beste und sicherste Weg zur Effizienzsteigerung ist es, die einmal vereinheitlichten und schon arbeitsteilig ausgeführten Arbeitsabläufe einer IT-gestützten Automatisierung zuzuführen. Dies wird am besten mit repetitiven Vorgängen gelingen, die in sich keine oder nur logisch darstellbare Handlungsvariationen aufweisen. Letztlich geht es stets darum, neue Daten eines Falls mit im System hinterlegten Vorlagen oder Routinen zu verbinden und so die im Einzelfall gewonnene Information sofort in Vor-, Zwischen-, optimalerweise gar in Endprodukte zu verwandeln, wobei Automatisierung auch in der Erstphase zur Informationsanforderung gut gelingen kann, sobald das IT-System „weiß“, um welchen Grundfall es sich handelt. Bei jeder weiteren Informationsverwertung durch das IT-System gilt der Grundsatz, dass manuelle Schritte zuvor möglichst zu vermeiden sind, man also nicht plötzlich zum „Fütterknecht“ des Systems wird und damit neue Ineffizienzen schafft. Elementar sind deshalb die Unmittelbarkeit der Datengewinnung und die Zentralität des Datenmanagements: Fallinformationen werden am besten vom Mandanten über einen Zugang direkt in das IT-System eingegeben, ohne Systembrüche oder analoge Zwischenschritte, die dann wieder nur erneute händische Arbeit und Fehlerquellen zur Folge haben. Einmal gewonnene Informationseinheiten sind dann am besten genutzt, wenn verschiedene Automatisierungsroutinen wiederum direkt auf sie zugreifen können. So können die biographischen Daten des Mandanten, nachdem sie einmal von diesem bereitgestellt worden sind, sowohl für das Anlegen der (elektronischen) Akte als auch für das automatische Vervollständigen eines Standardmandantenschreibens oder Vertragsentwurfs und auch für die Mandatsabrechnung genutzt werden. Höchster Wert ist bei IT-gestützter Automatisierung auf Daten- und Systemsicherheit zu legen. Ist diese einmal gegeben, wird sich ein automatisierter Prozess mit seiner stark verringerten Anzahl menschlicher Fehlermöglichkeiten als sicherer darstellen als ein manuelles System.

Outsourcing

Wo nicht automatisiert werden kann, kann die Kosteneffizienz durch Outsourcing erhöht werden. Wenn auch eine gewisse Mindestbetriebsgröße erforderlich sein mag, um wegen des Bereitstellungs- und Unterhaltsaufwands über Outsourcing nachzudenken, so ist dieser Schritt auch im Anwaltsmarkt nicht zu unterschätzen. Wo immer Backofficelösungen verfügbar sind, lohnt es sich schnell, selbst kleine Zwischenschritte im Fall (etwa das Hochladen und korrekte Benennen von Dokumenten oder das Vorbereiten eines Mandats zur Archivierung) aus den Händen zu geben. Wichtig für das Gelingen eines Outsourcings ist das genaue Festlegen eines Arbeitsprotokolls und einer Umsetzungsphase, in der die Kollegen intensiv eingearbeitet und Anfangsfragen geklärt werden. Danach ist zu empfehlen, die Effizienz der Maßnahme regelmäßig zu prüfen. Eine andere Form des Outsourcings, insbesondere zu Beginn eines Mandats, ist es, den Mandanten selbst stark in die ersten Schritte einzubinden. Mit Hilfe IT-gestützter Dokumentenanfragen und Onlinefragebogensysteme wird letztlich im eigenen Haus Arbeit für das individuelle An- und Nachfragen gespart, wohingegen der Mandant selbst seine Darbringungsaufgaben, wenn gewünscht oder erforderlich auch mit Zeitvorgabe, vom System gesetzt bekommt und selbst tätig werden muss.

Monitoring

IT- und datenbasierte Arbeitsabläufe eröffnen neue Wege der Übersicht und Kontrolle. Die Daten aus den Einzelmandaten können zu einer visualisierten Gesamtübersicht mit allen erdenklichen Datenpunkten vereint werden. Reportingsysteme, die in Echtzeit Arbeitsbelastung und -geschwindigkeit, Fall- und Abrechnungsstatus visualisiert darstellen können, sind eine mächtige Steuerungs- und Managementhilfe und schlicht erforderlich, um dem Leitungspersonal die für Entscheidungen erforderliche Betriebstransparenz ihrer Verantwortungsbereiche zu eröffnen.

Personal

Die beschriebenen Arbeitsweisen bringen eine umfängliche Diversifikation der benötigten Qualifikationen und Arbeitsstellen mit sich. Consultants, Paralegals, Client-Services-Manager, Business-Process-Manager, IT- und Datenspezialisten, Mandanten-Onboarding-Manager und Wissensmanager sind nur einige der neuen Positionen, die eine arbeitsteilig und effizient arbeitende Kanzlei benötigt. Dies stellt neue Herausforderungen an das Recruitment, das sich Zugang zu neuen Arbeitnehmermärkten verschaffen muss. Zugleich ändert sich das Anforderungsprofil für die Anwälte: Kommunikative, ökonomisch denkende Teamplayer mit Personalführungsqualitäten sind gefragt; eine Mischung von Eigenschaften, die derzeit in der Juristenausbildung geringe Berücksichtigung findet.

LEAN-Kultur und Veränderungsmanagement

Bei aller Rationalisierung der Arbeit ist es wichtig, dass unter den Mitarbeitern nicht die Perspektive der Übung verlorengeht: Ja, man muss billiger werden. Aber man will auch besser werden. Durch die Befreiung von lästigen Aufgaben und durch Spezialisierung entstehen Innovationen und neue Qualifikationen. Dies trägt zur Professionalisierung der gesamten Mitarbeiterschaft bei. Kein Platz ist in einem solchen Umfeld für Dünkel jeglicher Art. Vielmehr müssen alle Mitarbeiter dazu angehalten werden, sich stets Gedanken über die Effizienz ihrer Rolle und des Gesamtprozesses zu machen. Das ständige Hinterfragen und Anpassen bestehender Abläufe muss zum Teil des Alltags werden. Dadurch fördert man das Mitdenken und das Verantwortungsgefühl aller für das Ganze. In gleicher Weise muss der Arbeitgeber Exzellenz in jedem Fachbereich, sei dieser juristischer oder anderer Natur, fördern und mittelfristig auch Karriereperspektiven für alle Mitarbeiter eröffnen.

mtollenaere@fragomen.com