Juristische Expertise allein reicht nicht!

International Commercial and Contract Management: anforderungsgerechte Aus- und Weiterbildung für Wirtschaftsjuristen, Schiedsrichter und Wirtschaftsmediatoren

Von Dr. Ulrich Hagel und Dr. Michael Hammes

Beitrag als PDF (Download)

Ausgangslage

Unternehmen suchen in erster Linie kommerziellen Erfolg, nicht unbedingt Gerechtigkeit („Winning a lawsuit is not the goal, maximizing profits and minimizing risks is“, so schon Edward A. Dauer). Daher schätzen sie es, wenn die sie beratenden Anwälte nicht nur das juris­tische Handwerkszeug beherrschen, sondern auch gelernt haben, die wirtschaftlichen Zusammenhänge zu verstehen.

Wer als Anwalt seine Mandanten im Projektgeschäft (beispielsweise Bau, Anlagenbau, IT, Infrastruktur) perfekt beraten möchte, sei es

  • in der Ausschreibungs-/Angebotsphase,
  • während der Verhandlungs-/Vertragsgestaltungsphase,
  • in der Projektbegleitung oder
  • bei auftretenden Konflikten,

sollte die interdisziplinären Wechselwirkungen in den einzelnen Projektphasen kennen. Dies soll anhand einiger Beispiele verdeutlicht werden.

Vertragsgestaltung

Kautelarjuristen suchen nach dem wasserdichten Vertrag, der im Streitfall vor Gericht Bestand hat. Sie ­haben mögliche rechtliche Risiken, Rechtsinstitute und die maßgebliche Rechtsprechung im Blick, wenn sie bei der Vertragsgestaltung beraten. Unternehmen hingegen brauchen Verträge als „Bedienungsanleitung“ für die Projektmanager, um das, was bei Vertragsschluss gewollt war, bestmöglich umzusetzen. Auch sie haben Risiken im Blick, jedoch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten: Wer kann welches Risiko bestmöglich beherrschen, um den gemeinsamen Projekterfolg zu gewährleisten?

Diese unterschiedlichen, sich jedoch nicht ausschließenden Herangehensweisen an Verträge führen nur dann zu einem guten Vertrag, wenn die beratenden Wirtschaftsjuristen, ob inhouse oder extern, die Interessen der Vertragsparteien kennen, entsprechende Lösungsoptionen aufgezeigt und getroffene Vereinbarungen adressatenorientiert dokumentiert haben (siehe hierzu: Hagel, Deutscher AnwaltSpiegel, Jahrbuch 2013, S. 110 ff.).

Verhandlungsführung

Verhandlungen im Projektgeschäft sind kein Wettstreit, sondern kooperative Kommunikation zur Erzielung nachhaltiger Ergebnisse. Dies gilt für Vertrags- und Konfliktverhandlungen gleichermaßen. Es kommt also weniger darauf an, die eigene Position durchgesetzt, sondern eine die Interessen beider Seiten befriedigende Lösung gefunden zu haben. Der beratende Anwalt braucht hierzu Fragetechniken, die sich von denen eines Kreuzverhörs deutlich unterscheiden. Verhandlungsführung und Verhandlungsmanagement kommen in juristischen Ausbildungen häufig zu kurz, obwohl sie praktisch von eminenter Bedeutung sind. Es verwundert daher nicht, dass Unternehmen in Verhandlungen zunehmend die Unterstützung von „Verhandlungsprofis“ (Verhandlungscoaches oder Ghost-Negotiators) suchen. Anwälte mit derartigen Fähigkeiten haben einen klaren Wettbewerbsvorteil.

Projektbegleitung

Trotz aller Vorsorgen laufen Projekte selten wie geplant. Abweichungen sind zu bewerten und buchhalterisch abzubilden. Unternehmen erwarten von ihren Anwälten klare Aussagen, die es ihnen ermöglichen, die Einschätzung des Juristen in eine konkrete Zahl zu fassen, sei es für erforderliche Rückstellungen oder die Ermittlung der Werthaltigkeit eines eigenen Anspruchs. Der beratende Anwalt tut sich wesentlich leichter, wenn er die buchhalterischen Vorgaben und Spielräume kennt. Ein klassischer Konflikt bei langlaufenden Projekten ist die Verspätungsproblematik. Viele Faktoren haben ­Einfluss auf den Projektablauf. Der beratende Jurist muss daher die Projektablaufpläne lesen und verstehen können, wissen, welche Verzugsanalysen möglich sind, um mit den juristischen Konzepten und Konsequenzen mandantenbezogen optimale Lösungen zu generieren.

Konfliktbeilegung

Auch bei der Konfliktbeilegung gibt es die juristische und die kommerzielle Betrachtungsweise. Unternehmen wünschen sich den wirtschaftlich mitdenkenden anwaltlichen Berater, der nicht nur den Blick für die rechtlichen Folgen und Verfahren hat, sondern auch dabei unterstützt, kreativ interessengerechte Lösungsoptionen zu erarbeiten und unter kommerziellen Gesichtspunkten zu bewerten (vgl. hierzu Round Table Mediation & Konfliktmanagement der Deutschen Wirtschaft, SchiedsVZ 2012, S. 254 ff.)

Lösung: bedarfsgerechte Weiterbildungsprogramme

Die Beratung in Wirtschaftsmandaten, die Betätigung als Schiedsrichter oder Wirtschaftsmediator in wirtschaftsrechtlichen Streitigkeiten bedarf mehr als juristischer Expertise. Ein MBA (Master of Business Administration) ist insofern eine gute Visitenkarte für den Wirtschaftsjuristen.

Vor diesem Hintergrund hat sich die Dresden International University (DIU) zum Ziel gesetzt, eine den besonderen Anforderungen komplexer Projekte gerecht werdende Ausbildung anzubieten. Dazu wurde in Zusammenarbeit mit dem VDMA, dem IACCM (International Association for Contract & Commercial Management) sowie einem Fachbeirat aus verschiedenen Unternehmensvertretern der Postgraduierten-MBA-Studiengang „International Commercial and Contract Management“ ins Leben gerufen. Europaweit ist dies der einzige berufsbegleitende Masterstudiengang mit dieser Fachausrichtung und einem MBA als Abschluss. Die DIU ist eine Hochschule, die ihr Studienangebot aus den Anforderungen der Berufswelt entwickelt. Sie

besitzt privatwirtschaftliche Eigenständigkeit und ist das Weiterbildungsinstitut der TU Dresden, einer der elf Exzellenzuniversitäten in Deutschland. Die DIU blickt mit zurzeit über 2.700 Studierenden in sechs Fachbereichen auf eine bereits mehr als zehnjährige Geschichte zurück.

Der Masterstudiengang „International Commercial and Contract Management“ erstreckt sich über vier Semester und ist in fünf inhaltliche Blöcke mit abschließender Masterarbeit gegliedert. Angeboten werden Präsenzkurse mit einem Wochenblock pro Semester in Dresden und Wochenendmodulen in Dresden und Frankfurt am Main sowie ergänzendem Selbststudium. Bei dem Studiengang wurde Wert auf die Praxisnähe gelegt, ohne das wissenschaftliche Fundament zu vernachlässigen, was sich auch in der Mischung der Dozenten aus Universitätsprofessoren und international erfahrenen Praktikern widerspiegelt. Der englischsprachige Studiengang richtet sich nicht nur an Wirtschaftsjuristen, sondern auch an Kaufleute oder Betriebswirte und Ingenieure, die eine Zusatzqualifikation erwerben und/oder ihre bereits gesammelten Erfahrungen im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit geeignet unterstützen wollen.

Inhaltlich und organisatorisch orientiert sich der Studiengang dabei an den Phasen bzw. dem Lebenszyklus eines Projekts.

Dies sind die Ausschreibungs- und Angebotsphase, die Vertragsphase mit Vertragsverhandlung und Vertragsabschluss, die Anlaufphase, die Umsetzungsphase mit Ausführungsplanung, Herstellung/Bau und Übergabe an den Kunden sowie die abschließende Gewährleistungsphase. In jeder dieser Phasen werden die Themenblöcke Finanz- und Rechnungswesen/Steuern, Projektmanagement und Recht mit den für die jeweilige Lebenszyklusphase relevanten Inhalten gelehrt. Über diese fachlichen Kerninhalte hinaus gibt es weitere Lehreinheiten, die komplementäre Fähigkeiten und konkrete Werkzeuge vermitteln, die die Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen in den einzelnen Phasen eines Projektlebenszyklus unterstützen und erleichtern.

Insbesondere werden Fähigkeiten zu Kommunikation, Verhandlung, Motivation und Teamentwicklung, Entscheidungsfindung, Führung und Konfliktmanagement erlernt. Neben den fachbezogenen Schwerpunkten sind diese Fähigkeiten eine für den Studiengang kennzeichnende Eigenschaft.

Das Erlernen solcher Fähigkeiten soll den im Projekt-ablauf äußerst wichtigen „menschlichen Faktor“ adressieren. In einem Ende 2014 erschienenen Sammelband beleuchtet Charles O’Neil (Herausgeber) zusammen mit zwölf weiteren Autoren, die eine langjährige Erfahrung im Management komplexer Projekte besitzen, den menschlichen Faktor als Schlüssel für den Erfolg oder Misserfolg im Bau-, Anlagenbau- und Projektmanage-mentgeschäft („Human Dynamics in Construction Risk Management“, Oktober 2014). Die Autoren kommen aus unterschiedlichen Blickwinkeln übereinstimmend zu dem Ergebnis, dass

„for both, successful or failed projects, the common thread is always about communication, personnel issues, relationship management and issues relating to human dynamics generally. Construction risk management is really all about people. You need to have the best corporate processes available, but at the end of the day the success or failure of the project will depend on all stakeholders having the right people in the right positions effectively using the right processes.“

Hierzu will der Studiengang „International Commercial and Contract Management“ mit seiner spezifischen Ausrichtung einen wertvollen Beitrag leisten. Der Studiengang ist bereits akkreditiert und startet mit dem ersten Kurs im April 2017. Weitere Informationen erhalten Sie unter www.dresden-international-university.de.

ulrich.hagel@de.transport.bombardier.com

michael.hammes@de.pwc.com